企业架构管理方法与需求受理流程.pptx

1、,企业架构管理方法与需求受理流程,1,2,企业架构EA管理框架,EA建设,IT产品,流程,数据,业务需求,EA管理,IT产品版本,流程版本,数据版本,需求管好：分层分级管理需求（同时发布流程、数据版本）,按产品+版本交付好（同时发布架构版本）,年度规划做好,1,2,3,3,如何管理企业架构如何管理需求如何实现产品+版本交付如何做到年度规划牵引近期工作计划,目录：,4,如何实行EA管理？-设想,业务战略,IT 战略,商业机会,IT 技术,业务运行环境和IT 基础设施,IT 方案,设计和交付,战略,规划,Enterprise Architecture“the city plan”,IT 架构,应用

2、 数据 技术,企业架构,实施计划,业务架构,流程 信息 人员 地点,企业关注点,项目关注点,5,企业架构：（Enterprise Architecture，以下简称EA）:是构建企业业务蓝图的路径、方法、原则及指导构建IT系统的方法与原则，包括业务架构及IT架构两大部分。业务架构（Business Architecture，以下简称BA）：主要指企业的管理模式，包括企业的组织架构、流程架构、业务组件、治理模式等。IT架构（IT Architecture，以下简称ITA）：是业务架构BA与IT系统构建之间的桥梁，是IT建设的综合框架和蓝图，指导IT规划、选型、建设的决策，IT架构由数据架构、应用

3、架构和技术架构组成。数据架构（Data Architecture，以下简称DA）：是指企业的数据项、数据属性和相互关系标准。应用架构（Application Architecture，以下简称 AA）：是指企业IT应用系统的组成、功能及相互关系。技术架构（Technology Architecture，以下简称TA）：是指实现数据架构和应用架构运行的技术环境。,如何实行EA管理？-EA基本概念,EA的归口管理部门是谁？谁来制定EA的框架标准？信息中心是IT架构负责，制定IT策列、架构规划、IT建设等；各业务流程Owner 是BA的最终决策人，怎么定义流程Owner，谁负责BA 的统筹管理，以及

4、支持流程Owner对BA的规划和框架建设、执行监管。,如何实行EA管理？-EA归属管理,L1流程多少个？L2流程多少个？L3流程多少个，成熟度如何？L1的流程Owner是谁？L2的流程Owner是谁？L3的流程Owner是谁？各级流程的规则是否清晰,L1-L3流程框架,如何实行EA管理？-梳理流程框架,示例,如何EA管理？-我们的流程框架清单,示例,如何EA管理？-建立业务框架视图,集成业务视图是业务和IT分析的作战地图,总体业务视图,以管理诉求与业务痛点为主线进行跨领域端到端流程串接直观展现端到端业务活动全景突出业务主线，明确业务活动关联关系,聚焦业务主线流程拉通清晰展示业务衔接、边界帮助业

5、务断点和影响分析促进业务改进提升分析,基于业务活动的IT功能和边界分析,IT方案,建立业务活动的数据分析识别流程断点,数据方案,业务视图的用途,客户,销售公司/营销中心,内销公司,工厂,供应链,预测与计划,订单履行,制造,仓储物流,财务与关联交易,组织边界：能够识别法人或内部关联交易的组织，按照从客户到供应商的逻辑顺序排列,业务边界：EPF的二级流程，按流程逻辑顺序排列,拉通和集成相关的L4、L5流程或其关键活动,活动连接线等其他符号遵从流程中心图例模具要求,如何EA管理？-建立业务框架视图,业务视图结构与要素,业务现状分析,a.业务流程现状,b.业务场景清单,EPF场景,EPF L4串接,L

6、5流程,业务运作现状,如何EA管理？-建立业务框架视图,通过场景梳理与整合，设计业务视图,b.详细场景梳理（共梳理14种场景）,c.提炼主场景业务视图,其他场景流程视图,家用：销司代理分销 年度协议+订单,家用：销司工程团购-项目合同+订单,a.业务流集成高阶视图,如何EA管理？-建立业务框架视图,流程拉通分析,a.BI识别及设计,b.数据断点分析,数据CRUD分析,数据流分析,断点分析,业务主线分析,BI识别,关键BI业务设计,c.验证关键发现及差距分析,关键发现,如何EA管理？-建立业务框架视图,应用架构：指应用群的划分、IT应用系统的组成，包括应用系统及功能的定义，以及应用系统之间、功能

7、模块之间的关联关系，共划分为5个层级进行管理：,如何EA管理？-AA概念,示例,如何EA管理？-AA汇总,示例,如何EA管理？-AA清单,示例,如何EA管理？-AA VS BA,示例,如何EA管理？-AA VS BA,供应链规划,供应链计划,寻源采购,供应链战略细分,供应链战略制定,生产制造战略制定,生产基地布局规则,产能评估,意向区域考察与评估,生产基地建设计划,投资洽谈及协议签订,工厂物流布局规划,工厂物流需求分析,工厂物流模型设计,工厂物流布局优化,供应布局规划,供应布局分析,供应布局战略制定,供应商战略规划,供应商细分,供应商管理办法制定,供应商差异化合作战略制定,物料计划,长周期物料

8、计划制定,短周期物料计划制定,物料储备计划制定,寻源认证,供应商开发评审,物料试用评审,样品审核确认,供应商生效,供应商关系维护,供应商信息维护,供货比例管理,供应商退出管理,管理经验输出,供应商满意度调查,合同管理,合同签订,合同归档,合同变更,采购价格管理,物料估价,物料议价,物料招标,采购执行,信息共享,物料内部调拨,供应商采购订单下达,物料外部调让,物料委外加工,进口物料报关,原材料退货,呆滞物料处理,送货通知下达,供应商考评,供应商品质考核,供应商服务考核,供应商交付水平考核,供应商综合绩效评价,采购质量管理,供应商/物料品质标准制定,供应商现场稽查,仓储物流,仓库运营,材料收货入库

9、,库位规则制定,材料发货出库,成品入库,成品出库,报废管理,仓库盘点及调整,外租仓信息管理,物流管理,成品出口商检,成品出口船务,成品出口关务,发货计划制定,派送调度,运输跟踪,装载管理,物流考核,生产制造,生产制造,工厂工人调度管理,设备调试,设备/模具保障管理,物料齐套,领退料,转产换型,工艺标准制定/变更,装配,异常处理,返工/改装处理,尾数处理,成品物流布局规划,成品物流能力评估,成品储运网络规划及搭建,供需平衡,制造能力分析,订单承诺,产销能力匹配,交付达成监控,需求预测汇总,流程对于ERP系统依赖,流程对于SRM系统依赖,流程对于APS系统依赖,流程对于其它IT系统依赖,流程对于制

10、造系统依赖,示例,Data Mgmt,Integration,MES,产品,G-PLM,供应商,G-ERP,客户,G-CRM,帐号,LDAP,工单方案,完工交易,到货领料事务,工艺路线,G-ERP/AFS,PLM,PDM,A3,CSS,LBCS,工厂建模,厂内物料管理,设备集成,生产执行,厂内成品管理,制程品质管理,配送管理,工单管理,工单信息,基础数据（物料、BOM、组织结构、供应商等）,商品码、型号代码,作业指导书,品质标准,作业完工,完工入库,工作中心、产线等基础资料,工艺路线、工序BOM,品质标准,检验结果,检验结果、采集结果,工艺路线、需求计划,配送指令、扣数,下线数据,投料表,物料

11、基础数据,基础数据（物料、子库、标签等等）,工单BOM等,设备基础信息,条码信息,工艺路线信息,QMS,G-OMS/C-IMS,如何EA管理？-AA map L3,示例,如何EA管理？-AA map L4,Data Mgmt,Integration,MES 产品功能,工艺建模,工单状态管理,工单调度,设备集成,生产执行,工单管理,配送管理,工单管理,工单接收,制程品质管理,厂内成品管理,G-ERP,产品,G-ERP,供应商,G-ERP,物料,G-ERP,工单下载,工单检查,生成工艺路线,工艺路线调整,工单基本信息及初始状态：已下载,工单排工确认：已检查,工单：已上线，已完工时间，数量的更新,正

12、常，返修，尾数工单,配送需求,品质暂挂,示例,如何EA管理？-系统定位与功能边界划分,示例,如何EA管理？-集成接口管理清单,示例,如何EA管理？-集团化的数据管控方法,XX业务领域,公共领域,标准建设,质量管控,数据管理体系,备案,指导,共性数据,管控原则共性数据强管控，共同建设、统一执行各业务领域个性数据自行建设，但遵从公司标准数据标准采用分层、分级的管控模式数据标准能为业务提供价值所有数据标准一定要有Owner,个性数据,按数据特性不同，数据标准分为主数据标准、基础数据标准、交易数据标准、管理报告数据标准,如何EA管理？-数据类别,制造到完工流程业务主线,1.4 装备到完工及中转,1.2

13、 供应商备料与产线配送,1.1 工单发放触发送货通知,1.3 外租仓补货与产线配送,工单,送货通知,外租仓领料单,完工入库单,领料单,中转单,送货单,如何EA管理？-业务主线与数据拉通,示例,1.1制造到完工的数据流分析及发现,发现：1、销售订单号不能传递到总装工单的下级部装工单。2、不能支持关联任务、工序多级齐套检查。3、跟单件入库和发料不能跟踪到原工单号。4、加强采购计划与送货通知的协同。,工单完工,材料仓收料,送货通知单号,备料齐套,材料编码,供应商,送货通知单,送货单,完工入库单,中转,中转单,工单号,材料编码,工厂成品库,营销公司成品库,工厂成品库,工单号,产品销售码,工单号,工单发

14、放,部件码,部装工单,仓管,车间,工单号,工单数量,开完工时间,材料编码,材料需求时间,工单发放,总装工单,工单号,产品生产码,工单数量,开完工时间,销售订单号,采购订单号,中转单号,外租仓发料,领料单,材料编码,采购,营销公司,工单号,工单号,部件码,部件码,部件码,产品生产码,产品生产码,产品生产码,产品生产码,工单数量,工单数量,工单数量,工单完工数量,工单中转数量,销售订单号,销售订单号,开完工时间,材料编码,材料需求时间,材料需求时间,材料需求时间,材料需求时间,材料需求数量,材料需求数量,材料需求数量,材料需求数量,材料需求数量,供应商,供应商,送货单号,材料仓发料,领料单,工单号

15、,材料编码,部件码,产品生产码,工单数量,材料需求时间,材料需求数量,供应商,采购订单号,Create,Update,图例,Read,如何EA管理？-业务主线与数据拉通,示例,如何管理企业架构如何管理需求如何实现产品+版本交付如何做到年度规划牵引近期工作计划,目录：,策略：闭环管理：统一归口，实现需求端到端的可视化管理价值导向：优先战略、标准、成熟需求，强化流程对需求的管控与牵引，加强架构对需求的主动引导分工协同：强化各个部门分工与协同，实现需求有序管理、高效交付分层分级：根据需求分类分级，快速响应需求,管理策略,需求分级管理,需求受理管理,如何管理企业架构如何管理需求如何实现产品+版本交付如

16、何做到年度规划牵引近期工作计划,目录：,为何向“产品+版本”转变？,为何向“产品+版本”转变？-如何运作,产品版本定义：V x.y.z 如V1.1.1x定义IT产品功能发生重大变化，如功能重构、软件包实施；x原则上一年不超过1个y定义IT产品功能的新建、优化、完善等，y版本原则上一年不超过3个，美的y每年定义为三个，交付时间分别为5月1日、10月1日和春节（版本交付节奏需要错开季度、半年度、年度重大业务保障期间）z定义主要为D类快速交付需求,为何向“产品+版本”转变？-版本管理,如何管理企业架构如何管理需求如何实现产品+版本交付如何做到年度规划牵引近期工作计划,目录：,年度规划基本思路,IT架构,需求,年度需求,日常需求,流程,流程专题,流程+IT专题,IT创新专题,IT专题,产品+版本,产品+版本年度规划,年度规划,业务规划,IT规划,产品+版本详细需求,需求分析,需求版本规划,复杂需求专题规划,需求版本规划,专题方案设计的结果拆解成需求，落入版本规划中,需求细化,项目规划,现有业务流程与系统,新业务领域、战略规划,年度规划-与需求、流程、IT架构、产品+版本之间的关系,如何管理企业