二岗位分析与人员招聘PPT文件格式下载.ppt

1、岗位内容和要求：工作目的、任务或职责、权利、隶属关系 工作条件岗位任职资格：胜任工作所需要的知识、技能、能力、经 历和教育等。岗位考核要素和报酬：如何对岗位产生的结果进行衡量，对任职者给与报酬。,8,岗位描述 岗位描述表明了某一岗位的工作任务、职责、活动。它回答了以下几方面的问题：做什么（what）谁来做（who）为什么做（Why）何时做（When）在那里做（Where）如何做（How）,岗位分析的结果,工作绩效评价标准岗位描述还应该对该岗位的工作绩效评价标准进行规定，以明确这一岗位应该达到什么样的工作成果，在每一项工作内容上什么样的绩效水平才是优秀的。通过这样的岗位描述，员工可以知道组织对自

2、己工作的期望，哪些要素构成了优秀绩效与普通绩效之间的区别，从而引导他们在实际的工作中创造满意的绩效。工作分析公式：6W1H,9,岗位分析的结果,任职资格 指顺利完成一项工作所需要的知识、技能、能力与行为的总和。是岗位对任职者的知识、技能和能力等（KSA）标准提出的要求知识、技能和能力（KSA）包括教育背景、经验、操作技能、个性特点、心理和身体状态。具体表现为最低学历要求、专业限制、相关工作经验、身体和心理状态能否承受高工作压力等。在对KSAs做出规定时，应注意是针对为胜任职位的工作而做出要求，而非目前任职人员所具有的水平,10,岗位分析的目的,了解工作的五大特征工作的输出特征（产品、服务）工作

3、的输入特征（物质、信息、规范、条件）工作的转换特征（转换程序、技术、方法，人的行为、活动）工作的关联特征（岗位在组织中的位置、职责职权、对人的要求）工作的动态特征（时间、人员、情境因素）,11,岗位分析的作用加减乘除,岗位分析带来的效益表,12,岗位分析与企业人力资源管理,工岗位分析是人力资源管理系统的基石。岗位分析过程收集的信息对人力资源管理的其他工作的起到关键性的作用。,提供招聘标准人与工作匹配职业发展,绩效标准绩效评估过程工作指导,工作分类工作评价,培训需求分析培训内容确定工作发展计划职业指导,人力资源盘点,13,人力资源管理实践,岗位分析和岗位描述,任务和职责分析,令人满意的绩效,满意

4、的员工,岗位再设计流程优化组织再造,招聘与配置绩效管理 培训与开发 薪酬管理调整与晋升管理其它,组织与流程,有效的部门协作,有效的运作流程,岗位分析与企业组织管理,14,任务（task）为达到某一特定目的所进行的一项活动（Action，含括体力和脑力两方面）的集合，如操作一个计算机程序，设计一个方案。职责（responsibility）:指一个人担负的由一项或多项任务组成的活动.如:人力资源经理的职责之一是进行“工资调查”，这项任务职责是由以下任务组成的:设计调查问卷，调查，统计分析等。职位（Position）指在一定的时间内，由一个特定的人及其所担负的一个或数个职责的集合。职位与人一一对应。

5、岗位（Job）指一组主要职责相似的职位所组成集合。如:软件开发.岗位族（Job Family）：一定时间内同一组织中相似岗位的集合，如研发工程师岗位族是软件工程师、硬件工程师，或者助理研发工程师、初级研发工程师、中级研发工程师、高级研发工程师岗位的集合。,几个需要澄清的概念：任务、职责、职位、岗位,15,任务、职位、岗位与岗位族,16,岗位分析的全局思路,任务,1、确定这个组织有什么样的工作任务,2、确定这些工作任务有什么岗位来承担,3、形成对岗位的描述,4、再确定这些岗位需要什么样的任职资格条件,5、如何评价该岗位的工作绩效,17,何时作岗位分析,建立一个新的组织。目标分解、组织设计、人员招

6、聘战略调整、业务发展，使工作内容、工作性质发生变化技术创新、劳动生产率提高，重新定岗、定员建立制度需要，如绩效考核、晋升、培训机制的研究,18,岗位说明书的培训与使用,岗位说明书使用的反馈与调整,与有关人员审查和确认信息,形成岗位说明书,与有关人员沟通,制定实施计划,实际收集和分析工作信息,确定工作分析的目标和侧重点,制定总体实施方案,收集和整理有关的背景资料,确定所欲收集的信息,选择收集信息的方法,准备阶段,实施阶段,结果形成,应用反馈,实施岗位分析的基本流程,19,以考察工作为中心的岗位分析,岗位分析的方法（工作-人）,以考察员工为中心的岗位分析,20,PAQ工作分析法,21,PAQ工作分

7、析法,投入资源知识能力,内部因素思考过程,外部因素,人际关系工作环境,产出职责活动成果,22,收集岗位信息的方法,观察法工作实践法典型事例法工作日志问卷调查法面谈法,23,工作日志法,工作日志填写说明1、请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束后一并填写。2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。3、请你提供真实的信息，以免损害您的利益。4、请您注意保留，防止遗失。,24,根据工作分析的目的、内容编写结构型调查表，由工作执行者填写后回收处理，提取出工作信息的一种方法。特点：费用低、速度快、调查范围广、调查样本

8、大。调查问卷的设计明确需要了解的内容。斟酌问卷用语，以保证其简单、明确、易懂，并能紧扣公司具体情况。问卷尽可能精炼、简短。发放范例样卷。问卷应有针对性。,问卷调查法,问卷调查表示例（1）,问卷调查表示例（2）,25,访谈法,岗位设置目的工作职责及其重要性必须的教育或知识，获得途径任职者必备的经验对任职者身体、心理的要求承担的管理职责本岗位与其他岗位的工作联系接受的监督和管理任职者独立决策的权限与范围工作中由个人原因之外的因素导致的问题补充说明,26,岗位说明书在招聘中的应用,副总经理的条件:工作经历:八年以上房地产企业管理的经验教育程度:企业管理类本科以上学历（MBA学历着优先考虑）技能倾向:

9、熟悉国家房地产和建筑工程等方面的法规 成功运作三年以上的房地产开发的经历具备较强的沟通、协调、公关及独立处理事物的能力掌握房地产市场的运营模式和敏锐洞悉房地产市场的走势、动态最好有大型房地产公司高层管理三年以上的经验,示例：南京国际贸易中心100 万元招聘副总经理,27,第三部分：人员招聘与录用,招聘与录用的流程计划、准备人员招聘与录用的实施对招聘活动的评估,28,招聘与录用的基本流程,准备阶段,实施阶段,评估阶段,分析招聘需求形成招聘计划（确定招聘渠道招聘策略）,发布招聘信息收集招聘信息候选人甄选录用配置,成本效益分析数量质量分析总体效果评估,29,招聘准备阶段,招聘计划的制定确定需要多少人

10、、需要什么样的人、在什么时候到位如何满足招聘需求渠道的选择：内部渠道、外部渠道时间,30,招聘计划的制订渠道选择,内部选拔还是外部招聘,31,内部招聘的主要来源,提供员工职业发展机会激励员工积极工作增强组织凝聚力和员工忠诚感,32,外部招聘,制定招聘策略 策略是对计划实施手段的总体规划，结合劳动力市场特点、竞争对手的招聘策略、组织特点和招聘对象特点，制订招聘策略。策略示例：领先型/跟随型/“逆风向而行”,33,招聘实施阶段 人员招募甄选,发布招聘信息,申请者蓄水池,候选人蓄水池,合格应聘者,提供岗位,初步筛选,收集招聘信息,测试甄选,招募（吸引）,34,招聘的两个主体：招聘者和应聘者,35,招

11、聘录用实施过程,发布招聘信息收集招聘信息测试与甄选初步筛选：笔试深度鉴别：面试、各种人员测评方法录用及配置,36,内容,空缺岗位的职责、内容，任职资格要求公司基本情况（行业、规模、历史、文化、人力资源政策）,目的,引起读者注意激发读者兴趣创造求职愿望促使求职行动,发布招聘信息,解决问题,在预算成本内，通过对发布时机、发布地点和发布渠道的有效组合，让尽可能多的“目标顾客”了解企业的招聘信息。,37,发布渠道的选择,38,招聘实施的流程,发布招聘信息收集招聘信息测试与甄选初步筛选：面试、各种人员测评方法录用及配置,39,收集招聘信息 申请表与个人简历,40,招聘实施的流程,发布招聘信息收集招聘信息

12、测试与甄选初步筛选：面试、各种人员测评方法录用及配置,41,能力工作匹配当能力与工作匹配时，员工的工作绩效就会提高。高工作绩效对人的能力方面的要求，取决于该工作本身对能力的要求。仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于两者之间的相互作用。当出现匹配不良时：员工缺乏工作所需的能力，工作绩效低能力高于工作要求，造成企业成本负担，工作缺乏挑战，员工满意度降低人格工作匹配员工的工作绩效及流动性，取决于个体的人格特点与职业环境的匹配程度,测试与甄选,42,人员甄选的理论模型,43,人员甄选的理论模型,素质金字塔模型（Pyramid Model）,44,招聘测试,笔

13、试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。,特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。,45,面试的基本流程,面试前准备,46,面试常用问题（举例式提问）,47,面试总结表,48,面试方法,1、结构化行为面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样一套标准化的问题。考官根据框

14、架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。2、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。要求面试者拥有丰富的经验和技巧，应聘者很好的理解力与应变力。3、行为描述面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。4、全面结构化面试（Comprehensive Structured Interviews）：全面结构化综合了

15、前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。,49,1、面试之前，研究应聘者申请表及其简历，确定面试计划和重点2、尽量减少错误定势的影响，避免第一印象和“晕轮效应”3、积极、清楚的沟通，消除应聘者的紧张不安情绪4、培训面试考官,面试注意事项,50,其他甄选测试的方法,心理测试：衡量应聘者的智力水平和个性方面的差异。情境模拟：根据应聘者可能担任的职位编制相关的测试题目，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力。,51,心理测试1：个性测验,个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施展才