信息系统项目管理师教程软考高项重点笔记精Word格式文档下载.docx

1、日常运营是持续不 断和重复进行;项目是临时性、独特的。项目管理（project management ,就是把各种知识、技能、手段、技 术应用于项目活动,以达到项目的要求。管理一个项目包括:识别要求、确定目标、权衡范、时、成、质。 三重制约:范围、时间、成本。 关系是,三个因素之一发生变化,其它 因素中至少有一个会受到影响 。独特的管理项目的技术有:工作分解结构WBS、 关键路径分析、 挣值 EV管理。标准一致同意建立并由公认的机构批准的 文件 , 目的是达到最佳秩 序。如 计算机磁盘的大小、液压机液体的耐热性规格 。规则 政府强制的 要求 。如建筑法规。两者之间有灰色区,标准广泛应用后,就成

2、规则。一般的管理 :包括 计划、组织、人事、执行、控制 等,包括一些支持性 的学科:后勤和供应链、 财务、采购、销售、合同、 战略计划、战术计 划、运作计划、 薪资、福利、职业规划、健康和安全实践。人际关系技能:沟通、 影响、 领导、 激励、 谈判与冲突管理、 解决问题。 大项目:是以 协同的方式 管理, 以获取单个项目管理所无法取得之效益 的一组 相关 的项目。有时把一些计划（年度施工计划当作大项目。 大项目也包含一系列重复或循环的工作。和项目管理相比, 大项目管理是 对大项目的集中协同管理 , 以达到大项 目的战略目标和效益。项目组合 中的项目或大项目, 并不必须是相互依赖或直接相关的 。

3、 项目组合管理的目标:最大化项目组织的价值, 另外的目标是平衡, 使 资源得到有效的利用。高级经理或高级管理团队负责。子项目可由一系列较小的项目组成。由项目管理办公室 （PMO 管理的项目除了彼此相关的管理外, 不必 要有特定的关系 。项目管理者和PMO的区别:追求不同的目标,受不同的需求所驱使。 PMO的工作目标包含组织级的观点, 对所有项目之间的共享组织资源 进行优化使用。PMO管理整体的风险、机会和所有的项目依赖关系。 项目管理的目标是合理分配资源,最优利用。美国项目管理学会PMI项目管理的知识体系PMBOK （ISO 10006 项目管理专业人员资格认证PMP对项目经理的一般要求:一、

4、知识（三个部分:项目管理、系统集成行业、客户行业 ;二、经 历（三个部分:项目管理、系统集成行业、客户行业三、协调能力; 四、职业道德;五、沟通与表达能力;六、领导能力。做好一个项目管理:角色、团队管理、计划、一把手工程、用户参与。 第二章 项目生命期和组织从项目生命周期的一个阶段, 转到另一个阶段, 通常是某种形式的技术 交接。 如 风险 可以接受, 后一阶段可以在前一阶段可交付成果通过验收 之前开始。项目生命周期描述文件可以很概要,也可很详细。 审查可以核准两件事。项目生命期的确定,还会在 项目结束 时。项目生命期是产品生命期的一部分。典型的生命期模型1、瀑布模型 对活动进行评审,成果确认

5、后进入下一阶段。2、螺旋模型 （迭代与瀑布结合是一系列增量发布,强调风险分 析,适用于庞大复杂、高风险系统。3、迭代模型 初始、细化、构造、移交四个阶段;构造阶段进行测 试和评估。可行性分析（技术、经济、操作 ,从有益、可能、必要三方面对经济 效益、社会效益进行分析。软件系统的传统设计方法:概要、详细设计。硬件系统的设计:方案设计、设备选型、系统构架设计。系统实现:软件系统的编码与实现;硬件设备的购置与安装。实施:软件系统的 安装调试 、验收运营与维护:备份、恢复、 系统功能的修改与增加 。项目干系人在参与项目时责任与权限大小变化很大, 并且在项目生命期 的不同阶段也会变化。项目干系人还包括班

6、子成员及其家庭、个别公民以及整个社会。 干系人的角色和责任可能重迭。即使该项目本身就是这个组织本身时, 仍然要受到启动项目的一个或多 个组织的影响。组织文化常常会对项目产生 直接 的影响。职能型组织内仍然可以有项目存在, 但是项目的范围通常会限制在职能 部门内。纯职能型项目, 设计阶段被称为设计项目, 而且仅仅包括工程部的人员。 PMO可以存在于任何组织结构中, 包括职能型组织。 PMO会授权给 个别的项目经理, 他就具有对指定项目的全部权限, 并且只有PMO才 可以对其进行撤换。如果职能型组织要设立PMO, 需要添加一个标为PMO的方框, 并将 其放在总裁层级和项目经理层级之间。项目管理系统

7、 是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程,这 个系统在 项目管理计划 中予以规定, 其内容随应用领域、 组织影响、 项 目复杂性、现有系统的有效性等而 改变 。第三章 项目管理过程（20140115过程:须执行的互相联系的行动和活动。这些过程称之为知识域。 面向产品的过程一般都由项目生命期规定,并因应用领域而异。 项目管理过程和产品的过程从项目开始到其结束始终重迭与交互作用。 在一个过程未采取成功的行动, 通常会对这一过程和其它有关的过程产 生不利影响。项目管理过程组:启动规划执行监控收尾尽管项目章程可能是由项目管理团队编写完成,但是否批准和投资项 目,却是在项目外决定的。许多大型或复

8、杂的项目被划分出阶段, 在每个阶段的开始, 要 重新评估 项目的范围和目标。启动过程组:1、制定项目章程, 由项目外的组织, 或大项目管理, 或项目组合管理 部门负责。2、制定项目范围说明书（初步 。确定项目的需求、边界、接收的方 法和高层次范围控制的方式,并将这形成 文件 。当项目生存周期内出现明显的 项目变更 时, 会重新触发一个或多个 规划 过程,可能的话,还会涉及到一些 启动 过程。若项目被划分为阶段, 会影响到计划重复的频率; 变更会对管理计划产 生重大的影响; “滚动波计划”意味着一个迭代和持续的过程。项目团队应让 所有项目干系人 参与项目计划过程。当项目计划工作结束时, 不管是由

9、组织还是由项目团队负责, 都要有 明 确的指导方针 。目管理计划。变更申请如被批准, 可能需要建立新的项目基线, 执行这些过程会花掉 大半的项目预算。一旦偏差危及项目目标,将再次进行计划过程组内相应的项目管理过 程。这会更新项目管理计划。收尾以正式的形式确定项目或阶段已经结束。不是所有的项目都需要所有的过程; 也不是所有的交互过程都会运用在 所有的项目上。一些过程的输出可能被事先定义成某些约束条件。当一个通常发生在计划阶段的过程,在执行阶段被再次访问或更新时, 它与项目计划阶段所执行的过程是相同的而不是一个额外的、 新的 过程。第四章 项目可行性研究与评估可行性包括三个方面:可能性、效益性、必

10、要性必要性包括社会环境、领导意愿、人员素质、认知水平等。可能性包括技术、物资、资金、人员支持等。可行性有技术、经济、运行环境可行性分析等。风险 、人力资源、技术、物资属于技术可行性。敏感性分析属于经济可行性分析。运行环境是制约信息系统在 用户单位 发挥效益的关键。“立项”决策:依据 初步可行性研究报告 形成 项目建议书 ,通过审查。 初步可行性研究与详细可行性研究不同的是, 占有的资源细节有较大差 异。在初步项目可行性研究之前可进行项目机会研究, 如果就投资可能性已 进行了项目机会研究,那么项目的 初步可行性研究阶段往往可省去 。 如果有足够多的数据,有时也可越过初步项目可行性研究阶段。 必须

11、把估计项目的主要投资支出和生产成本作为初步项目可行性研究 的一部分, 并不一定只依靠确实的报价单作为估计根据, 以往的项目数 据可作为主要的参考 。投资前 辅助研究 如果在项目可行性研究之前或与项目可行性研究一起 进行,其内容则构成项目可行性研究的一个必不可少的部分。如一项基本投入是决定因素, 而辅助研究有可能表明否定结果, 则辅助 研究放在可行性研究之前。如一项具体功能的详细研究过于复杂, 则辅助研究与可行性研究可分头 同时进行。辅助研究的费用 必须 和项目可行性研究的费用联系起来考虑。投资前期的四个阶段:机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、 评估与决策。 前三个阶段可省略或合二为一,

12、 但 详细可行性研究是不可 缺少 的。 机会研究、 初步可行性研究、 详细可行性研究也是 项目论证 的 三个阶段。 。 详细可行性研究的方法:1、投资估算法,要求尽量准确。 0.6次方法则的指数估算法;因子估 算法;单位能力投资估算法。2、增量净效益法（有无比较法 。有项目时的成本（效益与无项目 时的成本（效益比较,求其差额。最终用途或消费系数法,对评价中间产品特别适用。单位成本,其供应弹性愈低,则价格就愈高。必须把额外的运输所需费用列入投资费用与生产成本的计算。设备选择和技术选择是相互依存的。投资费用就是固定资本与净周转资金的合计。 固定资本 除了固定投资 外, 还包括开发前的所有投资费用

13、。在不同的研究设计阶段, 投资估算的精确性不同。 初步可行性 20%, 可 行性 10%,设计开发 5%。 前分析都是明显的 基本先决条件 。 在 进行项目可行性研究之前 , 就应该 对项目 筹资的可能性 做出初步估计。开发总成本为四大类:研发成本、行政管理费、 销售与分销费用 、 财务 费用和折旧。前三类成本的总和称为 经营成本财务报表的格式,不应随意改变。企业经济评价:静态评价法（投资收益率、投资回收期 、动态评价法 （净现值、内部收益率、外部收益率、动态投资期、收益 /成本比值法 国民经济评价在评估方法上及数据处理不完全与企业经济评估相同。 采用社会价格、社会贴现率。一般能建立函数关系的

14、,多为直接效益或显性效益。“先论证, 后决策”是现代项目管理的基本原则。 项目论证 围绕 市场需求、 开发技术、 财务经济 三个方面展开调查和分析。 市场是前提, 技术是手 项目论证是筹措资金、 向银行贷款的依据; 是防范风险、 提高项目效率 的重要保证。项目评估 是指在项目可行性研究的基础上, 由第三方 （国家、 银行或有 关机构进行评价分析与论证,进而判断是否可行的一个评估过程。 政府主管部门对某些大型信息化建设项目的项目建议书也要进行评估, 程序和内容与可行性研究的评估基本相同, 只是重点对项目建设的 必要 性 进行评估。项目评估的最终成果是 项目评估报告 。第五章 项目整体管理（20140117某个过程不需要, 并不意味着你不去考虑该过程。 过程之间的接口通常 是交互式的。项目章程 是正式批准一个项目的文档, 项目章程要么由 项目组织以外的 发起人或资助人 发布, 要么由 组织内某个级别的管理层 发布, 以便为该 项目提供所需的 资金 。工作说明书（SOW可以作为 投标文档的一部分 从客户那里得到, 例如邀标书, 或者作为合 同的一部分得到。工作说明书需要说明:业务需求、产品范围描述、战 略计划。环境和组织因素（含:基础设施、 人力资源 、 商业数据库 、项目管理信