人大同等学力题库考管理学考试试题及答案(2017年10月15日版)Word格式.docx

1、3、私营企业（5分）私营企业指个人企业和在个人企业基础上形成的合名公司、两合公司和无限责任公司这些企业形态。由于这些企业形态都不同程度地存在发展方面的限制，所以私营企业也就是中小企业。4、经理角色学派（3分）代表人物是亨利明茨伯格（Henry Mintzberg）。它之所以被人们叫做经理角色学派，是由于它以对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。该学派所指的“经理”是指一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位，而“角色”这一概念是从舞台的术语中借用的，是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。5、巴纳德（2分）美国著名管理学家，近代管理理论奠基人之

2、一。代表作：1938经理人员的职能，开创组织管理理论研究，揭示管理过程的基本原理，经后人进一步发展，形成管理学领域的组织管理流派，对当代管理学体系产生了重要影响。二、简答题1、简述非正式组织的作用（12分）非正式组织创造正式组织产生的条件。人与人之间非正式接触形成的共同的心理基础、习惯、行为方式，有助于正式组织确定的沟通和理解顺利实现，为正式组织正常运转创造条件。非正式组织赋予组织以活力。离开非正式组织，正式组织仅仅是一堆干巴巴的职能、制度、程序和目标，仅仅是理性的、机械性的行为系统。有了人们相互之间非正式的接触、感情交流、认同、刺激，才赋予正式组织以血肉、活力和创造性，这种非正式的、无意识的

3、心理状态和行为，客观上会影响到正式组织的运转。（1） 促进信息沟通 组织中不可能事无巨细都通过正式的信息沟通来传递，事实上非正式组织承担了相当可观的信息沟通量。非正式组织形成的共同理解基础和同质化思维方式为共同理解创造了条件，大大提高了信息沟通的效果。此外，非正式接触本身就是一种信息沟通过程。（2） 有助于维持正式组织的内聚力非正式组织给个人提供了某种感情交流、心理认同、相互理解等方面的心理满足，甚至影响个人的价值偏好，因而有助于强化个人的协作意愿，维持正式组织的内聚力，培养个人对组织的忠诚。（3） 维护个人完整人格正式组织强调个人的社会化侧面，强调共同目标对个人的非人格性支配，导致人格偏离。

4、非正式的接触有助于维护个体自尊心、自主选择和人格整体感。弥补正式组织的缺陷2、说明直线职能制的特点（12分）直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制的特点是：（1）厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任；（2）职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指挥和监督，因此它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。直线职能制是一种集权和分权相结

5、合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。因此，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协调领导人员决策。所以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。值得注意的是随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多，于是，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长（经理）请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改良措施都不足以解决这些问题时，企业组织结构改革就会倾更多的分权。3、简述激励的

6、实质和功能（10分） 激励是一种内在的心理活动过程或状态，具有加强和激发动机，推动并引导人的行为使之朝向预定目标。激励在企业管理中具有多方面的功能：激励有助于激发和调动职工的工作积极性。积极性是职工在完成工作任务时一种能动的、自觉的心理和行为状态，这种状态可以促进职工智力和体力能量的充分释放，并导致一系列积极的行为后果，如提高劳动效率、超额完成任务、精湛的工作技能、良好的服务态度等；激励有助于将职工行为的个人目标导向实现企业目标的轨道。激励的功能在于以个人利益和需要的满足为基本做用力，引导职工把个人目标统一于企业的整体目标，推动职工为完成工作任务做出贡献，促进个人目标与企业目标共同实现；激励有

7、助于增强企业的凝聚力，促进内部各部分的协调统一。需要运用激励的方法，满足职工尊重、社交等多方面的心理需要，鼓舞士气，协调人际关系，进而增强企业的凝聚力和向心力，促进各个部门、群体、人员之间的密切协作。三、论述题1、论组织内部平衡（25分）组织内部平衡，指由单独个体行为到集体化协作为的环节，个体与组织整体之间的平衡。组织内部平衡是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的可用来满足个人需求、影响个人动机的诱因必需等于或大于个人对组织的贡献。这是诱因与贡献的平衡。从个体角度看来，个人对组织的协作愿望取决于个人对组织的贡献与个人对组织获得的诱因之比。从组织侧面看，指组织能否提供足以维持协作过程的有效而充分

8、的诱因数量的能力，即以诱因与贡献的平衡来维持成员个人的协作意愿，谋求组织生存发展的能力。组织内部平衡与下述几种因素直接相关。一、个人的需求、动机及其标准。个人的需求、动机是制约组织内部平衡的关键因素。问题在于，个人的需求结构不同，同样的激励因素会在不同人身上产生不同的效果。对同一激励因素不存在相同评价标准；评价标准具有个别性质。不仅如此，个人的需求是一个不断膨胀的量，现实组织能够提供的可能永远也比不上个人需求期增长的速度。因此，仅仅依靠满足个体的需求这一种途径无法达到有效管理的目的，必需设法改变个人的动机，可借助说服教育、强制等作用于个人动机的手段。二、诱因的分配过程经济有效地综合运用提供诱因

9、的方法和采用说服教育、强制的方法，也是一个重要方面。提供诱因满足个体需求的方法有局限性： 一是资源有限；二是效果有限。说服教育方法和强制方法可以在一定程度上抑制和改变个体的动机，具有重要意义。另外，诱因的提供和说服教育、强制方法的使用，应考试到正式组织和非正式组织两方面。正式组织和非正式组织结合意义上的诱因分配，具有更重要的作用。三、组织的效率组织的效率是组织目标实现的程度。它直接关系到组织是否能够生产、创造出足以满足个体需求的诱因资源，组织效率直接关系到可供分配的资源。组织效率的高低实际上与组织在环境中的生存发展状态有关。所以，组织内部平衡与组织和环境的平衡相关。在企业管理实践中，组织内部平

10、衡往往通过组织结构设计、人员配置、制度化管理、激励、领导、企业文化教化等多种职能活动实现。在企业管理实践中，组织内部平衡往往通过组织结构设计、人员配置、制度化管理、激励、领导、企业文化教育等多种职能活动实现。2、论成熟与革新（21分）由成熟到革新，一般有两个方向。一个方向是开发新领域、新行业，转换主营结构；另一个方向是通过更新换代在原市场范围内开拓发展的道路，这两方面并不排斥。1、革新的滞后性 主要原因是由于原战略基础上形成的发展模式的束缚造成的。其中主要原因有：对成熟化视而不见；对模式转换的必要性认识不足；规模和收益上的障碍；本业意识的障碍。2、革新的过程 革新要经历一个过程，其中包括从观念到行为的一系列变化，分为认识、探索、决策、稳定四个阶段。3、对成熟化的认识 由于自己的成就，企业内部人员看待自身容易带有主观色彩，对危机认识不够。4、战略探索 战略探索阶段是一个漫长的阶段，等到问题明朗后，虽然风险确实变电站小了，但机会也随之丧失。5、战略决策 当企业的未来发展方向明朗化后，企业便进入了战略决策阶段。要理顺内部经营机制，以战略目标为核心把企业各方面组织成为一个有特定结构、目标和功能的系统的过程。