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1、（3）个人层面分析个人层面分析是指将员工个人目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准进行比照，分析两者之间存在什么差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。个人层面分析重点是评价员工实际工作绩效以及工作能力。所要评价的内容主要包括以下几项： 员工个人考核绩效记录 员工的自我评价 知识技能测验； 员工态度评价，等等。2内部招聘和外部招聘各有什么优缺点？内部来源选聘有许多优点：1）选任时间较为充裕，了解全面，能做到用其所长，避其所短。2）他们对组织情况较为熟悉，了解与适应工作的过程会大大缩短，他们上任后能很快进入角色。3）内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工的积极性

2、，激发他们的上进心。内源选任也有其缺陷。表现为：1）容易造成“近亲繁殖”。老员工有老的思维定势，不利于创新，而创新是组织发展的动力。2）容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。3）内部备选对象范围狭窄。外部招聘有很多优点：1）来源广泛，选择空间大2）可以避免“近亲繁殖”，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革新。3）可以要求应聘者有一定的学历和工作经验，因而可节省在培训方面所耗费的时间和费用。外部招聘的缺点是：1）难以准确判断他们的实际工作能力。2）容易造成对内部员工的打击。3）费用高。3试述如何使组织的人力资源供求平衡。人力资源供

3、求预测结束后，往往会出现三种供求不平衡的结果：人力资源供给大于需求；人力资源供给小于需求；人力资源供求总量平衡，结构不平衡。（1）人力资源供给大于需求人力资源供给大于需求，出现员工过剩，一般应采取如下措施来解决：1）通过开拓新的业务增长点来吸收过剩的人力资源。2）加强员工培训。3）减少工作时间。4）裁员。5）制定一些优惠措施鼓励提前退休。6）合并或关闭一些臃肿的机构，减少人力资源供给，并提高人力资源的使用效率。（2）人力资源供给小于需求人力资源供给小于需求，出现员工供给短缺，一般可采用如下政策和措施解决：1）把内部处于相对富余的人员（经过培训后）安排到人员短缺的岗位上去。2）进行技术创新，增添

4、新设备，以提高劳动生产率，降低对人力资源数量需求。3）在符合劳动法等有关法律、法规、政策的前提下，增加员工的工作时间和工作量，并给予相应的报酬，以应付员工的短期不足。4）根据组织的具体情况，面向社会招聘所需人员，可以录用一些正式员工、兼职员工和临时员工。5）对组织的现有员工进行技能培训，提高劳动效率，使其不仅能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作，并为职务的升迁作好准备。6）外包。（3）人力资源供求总量平衡，结构不平衡1）通过组织内部人员的合理流动（如晋升、调任）来满足空缺岗位对人力资源的需求。2）对过剩员工进行有针对性的培训，提高他们的工作技能，将他们补充到空缺岗位上。3）进行组织内外人力

5、资源的流动，以平衡人员的供需。总之，组织人力资源的供需平衡，不仅仅是保持员工需求和供给的总量上平衡，更重要的是实现员工在质量、层次、类别等供需结构上的平衡。4试述组织参与职业规划的意义和作用。组织的发展依靠个人的发展，组织通过引导、帮助和协调员工的职业规划，能提高员工的工作质量，形成积极向上的工作态度并增加他们对企业的忠诚度。关注员工职业规划的组织在吸引人才上更具优势。有效的组织职业规划能够把组织的需要转化为员工个人的需要和自己要求开发的职业目标，既获得很高的个人满意度，又取得良好的组织绩效。现代企业能否赢得员工献身精神的关键因素之一，就是能否与员工确立共同的目标，达成一致，使员工感到企业、部

6、门的发展目标与个人的发展目标息息相关，从而激发他们的主动性、成就感和创新意识。5试述当前我国建立健全社会保障体系的主要任务。建立健全与经济发展水平相适应的社会保障体系，既是全面建设小康社会的重要内容和发展社会主义市场经济的必然要求，也是保持社会稳定和国家长治久安的根本大计。 （1）坚持社会统筹和个人账户相结合，完善职工基本养老保险制度。（2）推进医疗保险制度改革。需要完善医疗保险配套制度改革，强化医疗服务管理。城镇职工医疗保险制度改革与医疗卫生体制改革、药品流通体制改革同步推进。（3）建立健全失业保险制度。（4）全面落实城市居民最低生活保障。全面落实城市居民最低生活保障制度，切实贯彻属地管理原

7、则，将符合条件的城市困难居民全部纳入最低生活保障范围。（5）加快建立农村养老保险、医疗保险和最低生活保障制度。农村社会保障是我国整个社会保障制度的薄弱环节。随着农村经济的发展，城镇化进程的加快，农村社会保障问题日益突出。促进城乡协调发展，迫切要求加快农村社会保障制度。当前重点是加快农村养老保险、医疗保险和最低生活保障体系建设。（6）合理确定社会保障范围、标准和水平。6试述绩效考评中可能存在的问题。（一）考评本身方面的问题1）考评标准不严谨。2）考评内容不完整。3）考评方法选择不当。4）考评结果的反馈方式不当。（二）考评人员方面的问题1）晕轮效应。2）宽容或苛刻倾向。3）居中倾向。4）近因效应。

8、5）对照效应。6）首因效应。7）感情效应8）偏见误差。7试述人性理论的发展阶段。西方管理理论中人性理论的发展大致可分为物本管理、人本管理和能本管理三个阶段。（一）物本管理阶段物本管理阶段，就是西方以“经济人”假设为基础和前提的第一代管理理论阶段。当时的管理理论学家认为，人是经济人，是经济动物，人主要是为金钱而工作，为物质生活享受而生存，只要满足人对金钱和物质的需求，就能调动其积极性。（二）人本管理阶段人本管理阶段，是西方以“社会人”假设为基础和前提的第二代管理理论阶段。20世纪30年代前后出现了以“社会人”假设为基础和前提的人本管理理论。这种管理理论有三种表现形式：人际关系学、行为科学、以人为

9、本理论。（三）能本管理阶段西方管理理论发展的最新趋势，是以“能力人”假设为基础和前提的能本管理，这将是西方管理理论发展的第三代。8试述组合工资制。组合工资制的特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效技术和培训水平、职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。组合薪酬结构使员工在各方面的劳动付出都有与之对应的薪酬，某员工只要在某一个因素上比别人出色，都能在薪酬上反映出来。岗位技能工资制、薪点工资制、岗位效益工资制、结构工资制以及目前我国公务员实行的职级工资制等的薪酬结构都属于组合工资制。岗位技能工资制是根据按劳分配原则，以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本要素的岗位评价为基础，以岗

10、位和技能工资为主的企业基本薪酬制度。它由岗位工资与技能工资两个单元组成。薪点工资制是用点数和点值来确定员工的工资，即员工的工资由薪点数乘以点值确定。企业工资标准表不是用金额表示，而是用薪点数表示。薪点工资制是一种用量化考核方法确定员工实际薪酬的分配形式。结构工资制又称为多元化工资、组合工资、分解工资，它将构成工资标准的诸因素按其作用的差别划分为几个部分，并分别规定工资数额，构成劳动者的全部薪酬。案例1某铝业公司该如何进行员工的供求平衡？于本部地区的某铝业公司是一家大型炼铝企业，它坐落在一个偏远的小地方，离最近的小城镇60千米，离最近的大城市足有750千米。因其地理位置偏僻，该铝业公司只能依靠有

11、限的当地劳动力维持正常生产。在1996年到1997年间，员工自动辞职的人数超过该公司历史上任何时期。在这期间，公司为满足对人员配备上的要求，人力资源部门匆忙招聘了大量的新员工。由于当地劳动力缺乏，人力资源部门不得不降低了录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。另外，招聘人员的结构也不合理，如单身员工过多，易流动的员工过多等。经常出现很多员工只工作了几个月就辞职而去，人力资源部门刚招聘一名员工来顶替前一位辞职人员的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。人力资源部门为了招聘到合适者常常疲于奔命。炼铝是一种连续作业工艺，其主要特点是生产技术水平要求稳定。任何一个生产技术水平稳定的企业都要求劳动力

12、水平的相对稳定，这种稳定来源于劳动力队伍的相对稳定和企业对员工质量与数量需求的满足。由于该公司对人员需求的估计不正确，常常造成人力资源供需矛盾，影响公司的生产。试分析 （1）该公司在员工供求中碰到哪些问题？原因是什么？1该公司在员工供求中碰到哪些问题？（10分）一方面铝业公司要求生产技术水平较稳定的员工，既劳动力队伍相对稳定和企业对员工的质量与数量需求的满足；另一方面人力资源部门招不到合适的人员并且离职率高。产生这些问题的原因是：1）该铝业公司地理位置偏僻，劳动力来源只能依靠当地；2）人员结构不合理，单身员工过多，易流动的员工过多；3）由以上两个原因，使得人力资源部门招聘不得不降低录用标准；4

13、）公司对人员需求的估计不足。2如果你是该公司人力资源部经理，你将采取哪些对策来保持员工的供需平衡？第一，把内部相对富余的人员（经过培训后）安排到人员短缺的岗位上去。第二，进行技术创新，提高劳动生产率，降低人力资源的数量。第三，在符合有关法律的基础上让员工加班。第四，在当地招员工进行培养和培训。第五，在招工的时候考虑男女比例。通过以上一些措施可保持员工的供需平衡。2通达公司员工的绩效考评通达公司成立于20世纪50年代，目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只有一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，人事

14、部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有考评制度基础上制定了中层干部考评办法。在每年年底正式考评之前，人事部又具体出台当年的考评方案，以使考评达到可操作的程度。公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序，通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开员工大会进行述职、民意测评、向科级干部或者全体员工征求意见、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报总经理。考评的内容主要包括3个方面：被考评者的德、能、勤、绩和管理工作情况，下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。对中层干部的考评完成以后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评方案中明确说明考评与人事