高级人力资源管理师培训绩效管理PPT推荐.ppt

1、（A）和工作指示结果相冲突,举例：多选题,举例：简答题,1、某高尔夫俱乐部以会员资格销售的模式来拓展市场，会员将在一年会员资格结束后决定是否继续购买第二年的会员资格，俱乐部的硬件条件优越，收费在市场上偏高，并且只为会员服务。该俱乐部在绩效考核过程中采取平衡计分卡的考核体系。请问：在该俱乐部的考评体系中，从客户方面看，应采取哪些绩效指标来进行考评？（10分）,举例：分析题,1、某跨国企业A公司在数据库技术上处于全球的领先地位，该公司希望能在近期进入中国市场，并立足中国市场的长期发展。公司首先在北京建立了研发中心，计划在一年内组织好国内的研发队伍，迅速开发出适合中国市场的产品，争取以市场技术优势拓

2、展中国市场。（1）该公司应当采取哪种人力资源管理策略？这种策略的特点是什么？（4分）（2）该公司目前和未来应当采取哪些措施来积累公司研发人员的人力资本存量？（16分）,关于培训,考试要求（综合评审）vs.工作要求系统的专业知识角色定位时间管理沟通能力（对上、对下、平级）领导与教练调研能力,绩效考核中各部门的角色,企业总经理:提出年度目标和长期目标;制定自己的KPI;分解KPI;对下属进行考核;提供绩效支持;进行内部沟通;推动绩效管理各部门负责人是主角:制定年度KPI;推动绩效管理财务部是数据提供商:建议财务方面KPI;提供绩效数据;建议财务面KPI衡量方法;为各部门提供绩效管理数据人力资源部是

3、变革推动者:提供资源;提供培训;起草制度;考核与薪酬挂钩;制定沟通计划;制定个人发展计划,新一代HR管理者的角色,提高员工满意度，增强员工忠诚感,与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持,员工服务,提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程,参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践,变革的推动者,提高组织人力资源开发与管理的有效性,运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询,专家（顾问）,将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略

4、相结合,企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案,战略伙伴,结 果,行 为,角 色,III-1,新一代HR管理者素质模型,对业务的了解,个性特征,掌握人力资源管理的专业化能力,变革与流程管理,了解公司的经营业务，能够成为业务伙伴，具备充分的素质，成为公司的经营管理团队的成员,倡导变革的理念与行为，为变革提供支持，为公司创造价值,胜任人力资源管理的职能角色，掌握该领域的技术与操作方法，能获得直线经理人员对人力资源管理职能的信赖,倡导、遵循公司的价值观，人格完善、独立、值得信赖，充满信心,业务伙伴,价值创造,职能型专家,目 录,引言：绩效考核与绩效管理绩效管理系统设计的基本内

5、容绩效考核指标体系设计绩效管理运作体系设计绩效考评结果应用体系设计绩效管理系统的诊断与维护平衡计分卡的设计与应用,绩效考核与绩效管理,何谓绩效？绩效=结果+过程（行为/素质）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）潜能论 个人绩效 vs.组织绩效,团队/公司业绩权重,个人业绩权重,不同岗位级别的绩效考核,个人绩效 or 组织绩效?,绩效考核与绩效管理,何谓绩效考核？所谓绩效考核是指对一件事务依据某些特定指标进行评价。这些指标涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成长、管理及责任等企业经营的一切条件。行为指标+结果指标=员工绩效进一步思考：考核主体、部门职责分工,绩效考核与绩

6、效管理,绩效管理不是什么？迫使员工更好或更努力工作的工具只在员工绩效低下时才使用的招数一年一次的填表工作让员工尝尝自己厉害的机会,绩效考核与绩效管理,绩效管理是什么？绩效管理是一个持续的交流和改善的过程。这个过程是由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成的。在协议中对未来的战略目标，对目标的理解进行说明，如每一项目标所处的重要性，完成该项目标的标准等。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具。它是员工及其直接主管共同学习和提高的过程。,绩效管理的持续性过程,计划准备阶段,辅导实施阶段,考评反馈阶段,总结阶段,应用开发阶段,绩效管理循环,实施,计划,绩效改进循环,绩效管理,绩效管理,绩效

7、管理,绩效管理,辅导,检查,报酬,目标,辅导,检查,改进,PDCF循环,不断创造高绩效,绩效考核与绩效管理,指标与行为模块的对接,与战略目标保持一致,目 录,引言：绩效考核与绩效管理绩效管理系统设计的基本内容绩效考核指标体系设计绩效管理运作体系设计绩效考评结果应用体系设计绩效管理系统的诊断与维护平衡计分卡的设计与应用,绩效管理系统,定义：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。构成（见P258图4-1）组成要素 考评者与被考评者、绩效指标、考评程序与方

8、法、考评结果结构方式 横向分解纵向分解,工作分析,晋升与调配,薪酬管理,培训管理,考核结果的应用,绩效管理与HRM各子系统关系战略视角,绩效管理系统设计方法体系,目标管理（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）,目标管理的指标分解,岗位,项目组,部门,公司,企业目标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,层层保证,层层分解,KPI（Key Performance Indicators）是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部

9、过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。这样，使绩效考核体系不仅仅是员工约束与激励的手段，更成为战略实施的工具。,什么是KPI？,从核心职责KPI,格利波特四要素（Glibert，1996）,数量：数额总量、单位数量（亩数、单位亩数用水量）质量：精确性（无安全事故）、优越性（树木死亡率）、创新性（工作改进）成本：人力、物力（保养费用）、管理成本 时效：完成工作所需的时间（及时洒水）,综合平衡计分卡的指标设计,指标设计：三种主要思路,为什么要量化？,量化可以保证客观和争议少各个行业和职能都能量化牵强的量化比不量化要好,客观 or 主观?,绩效指标体系考评运作体系结果反馈体系,

10、绩效管理系统设计的结构设计能力要求,绩效管理系统设计的具体步骤能力要求,前期准备工作指标体系设计（KPI、PRI、WAI、PCI、NNI）绩效管理运作体系设计绩效考评结果反馈体系设计制定绩效管理制度,目 录,引言：绩效考核与绩效管理绩效管理系统设计的基本内容绩效考核指标体系设计绩效管理运作体系设计绩效考评结果应用体系设计绩效管理系统的诊断与维护平衡计分卡的设计与应用,两个新知识点,1、基于经济增加值（EVA）的绩效指标 财务指标 2、绩效棱镜多维视角,EVA,EVA=税后净利润-资本总额加权平均资本成本率,绩效棱镜,1、含义（P.265）多维视角 2、原理利益相关者理论 3、设计框架：利益相关

11、者满意利益相关者愿望与要求 利益相关者贡献组织对利益相关者要求 战略满足利益相关者要求及自己的要求 流程能够执行组织战略的流程 能力能够运作组织流程的能力,关键绩效指标体系设计（BSC-based）,战略地图任务分工矩阵目标分解鱼骨图（职能部门）确定关键绩效指标的原则关键绩效指标的内容关键绩效指标的分解（时间维度）,战略地图,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,客户价值主张,产品/服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,运营管理流程,供应生产分销风险管理,客户管理流

12、程,创新流程,法规与社会流程,选择获得保持增长,机会识别RD组合设计/开发上市,环境安全与健康招聘社区,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,长期股东价值,战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别,KPI指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与任务分解,任务分工,分解,目标分解,成功关键分析法选择KPI的步骤,鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度（业绩模块），明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化确定KPI指标。对于一个

13、要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标,KPI设计方法 问卷调查法,KPI设计方法绩效指标图示法,确定KPI的SMART原则,Specific（明确的）Measurable（可测量的）Attainable（Action-oriented行动导向的）Relevant（Realistic可行的）Time-related（有时限的）,KPI指标库与KPI指标体系的区别,企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是会

14、有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。,KPI指标库应用示例,产品一次合格率,员工内部流动率,KPI,考核周期,考核标准,KPI说明,权重,计算方式,信息来源,部门业绩,年,报告质量,软指标,10%,优秀：10分良好：8分一般：6分差：0分由取评价分数的平均值,1）人力资源年终总结报告2）次年人力资源战略规划报告3）管理制度结构设计报告4）培训工作报告,工作态度,年,积极、细致、亲和、原则性,软指标,10%,同上,直接上级/平级经理/下属三方联合评价，,工作能力,年,攻坚能力、协调能力、沟通能力、开拓能力、规划能力、领导能力,软指标,10%,三方按以上评分标准为每项能力打