《运营会议管理制度》Word文档下载推荐.docx

1、事业部级运营会议由事业部运营或职能部门负责召集，事业部总经理或PMO召集人主持并作出决策的公司经营或项目运营的相关会议。项目级运营会议以项目开发为中心，由项目职能或相关部门召集的项目业务、分析或决策会议。运营决策会根据项目运作阶段性工作重点，为解决项目某一特定阶段问题，召开项目专项会议。运营例会事业部及项目组等为公司经营、项目运营（计划、组织、协调、决策与控制）、专题协调与决策等问题，以“季、月、周”定期召开的运营会议。运营专项会为解决事业部某一专项，如盈利预测、结转目标、库存去化等某一特定专题专项问题，召开的运营专项会议。3.2 XX事业部运营会议体系4.职责与权限：层面职责与权限事业部层面

2、总经理主持公司层面运营例会和专项会议，并在总经理授权范围内作出决策。运营副总负责项目运营例会和重大专项会议召集，并根据总经理授权主持一般性运营会议，督促、跟踪重大决策事项的落地执行。事业部相关职能部门参与运营例会和专项会议，负责本专业主导的运营决策会议的召集，准备专业方面会议议题，在专业层面提出决策依据，并执行会议决策。事业部运营专员协助PMO召集人和负责人准备会议议题，协调会前事项，纪录会议纪要，督促会议决定的实施和反馈。项目层面项目总经理主持项目层面例会和专题会议，并根据项目总经理权限范围内作出决策，督促、跟踪会议重大事项决策的执行，负责向公司PMO提出需要解决的问题。项目职能或相关人员根

3、据项目议题需要，参与项目运营会，负责准备专业议题，并在专业范围内提出决策意见，负责会议决定的执行和反馈。项目秘书/运营专员项目运营人员参与项目运营会，编制会议纪要，跟踪和反馈会议决策的实施情况。5.运营会议规划及召集时间要求5.1运营例会会议规划图示： 5.2运营决策会议规划图示：5.3运营会议体系规划5.3.1投资交底会类别运营决策会议会议名称投资交底会层级会议目的针对土地情况、规划要求、合作谈判等向相关部门详细交底会议召集时间拿地后3天内参会人员召集部门/召集人事业部运营管理部主持人事业部投资管理部负责人汇报人事业部投资管理部负责人/项目投资负责人出席人员事业部总经理、项目总经理，事业部各

4、专业负责人及项目PMO组。决策人事业部总经理会议输入资料1、项目交底会报告（可研报告）2、投资版战略意图书会议决策内容1、对可研情况进行交底2、项目总体开发思路和安排，包括但不仅限于投资收益、营销定位、设计规划、成本规划及城市研究（新城市）3、对合作情况进行交底（若有）会议成果输出1、投资交底表（由项目总经理及参会各专业负责人签字确认）2、会议纪要会议纪要要求事业部投资管理部编写，并将成果邮件集团PMO办公室、事业部PMO办公室、投资、营销等相关部门会后任务跟踪完成投资版战投书成果审批5.3.2营销顶设一会营销顶设一会集团层面确定营销定位及产品建议拿地后15天事业部总经理/集团营销管理部事业部

5、总经理/集团营销管理部负责人事业部营销管理部负责人集团总裁/执行副总裁、集团投资、营销、设计、运营负责人事业部总经理、项目总经理，营销、设计、运营及相关专业负责人集团总裁顶设1会报告1、产品方向2、户型配比1、定位成果表事业部营销管理部编写，并将成果邮件集团PMO办公室、事业部PMO办公室、投资、营销等相关部门由营销管理部跟踪，必要时总经理检查备注营销顶设（会）可以以“线下沟通成果确认”的形式进行，不强制要求开会。5.3.3整盘概念及示范区策划会整盘概念及示范区策划会确定产品方案及示范区策划拿地后30天内事业部设计管理部事业部设计管理部负责人项目设计负责人事业部总经理、项目总经理、营销、设计、

6、成本、运营、工程及相关专业负责人，项目设计组成员；集团设计总监及各专业模块负责人。1、产品方案表2、概念方案3、示范区策划规划总图、产品意向、示范区策划1、概念版方案文本事业部设计管理部编写，并将成果邮件事业部PMO办公室、投资、营销等相关部门由设计管理跟踪，必要时总经理检查设计概念方案（会）可以以“线下沟通成果确认”的形式进行，不强制要求开会。5.3.4项目定位会项目定位会确定项目定位结论及产品方案拿地后35天集团PMO办公室事业部营销管理部负责人/项目总经理集团各专业，事业部总经理、项目总经理，事业部各专业负责人。集团决策会1、定位报2、定位板战略意图书3、经营指标对比表1、项目背景结论；

7、2、区域背景结论；3、市场背景结论；4、战略背景结论；5、项目定位的关键点及核心要解决的问题；6、推导出项目定位方向（明确定位关键点；项目核心价值点）；7，核心定位内容（客户定位；核心诉求（客户购买逻辑）；物业类型/面积配比；配置标准；推盘节奏）8、概念方案1、会议报告2、经营指标对比表3、事业部预审会议纪要4、定位板战略意图书事业部营销管理部编写，并将成果邮件集团PMO办公室、事业部PMO办公室及参会各专业。无5.3.5施工组织策划会施工组织策划会（及二次施工组织策划会）施工组织策划会：在开工前进行全面交底，对项目整体开发思路进行推演，明确关键决策点、控制点，提前识别风险并提出预案，为开工做

8、好充分准备。二次施工组织策划会：总包应明确当前工作偏差原因，项目传达经营目标并协助解决关键制约因素，保证各项工作顺利推进。首次：定位会后7天，二次：总包确定后7天事业部工程管理部/项目总经理事业部工程管理部负责人项目总经理、工程、运营、成本、设计、采购及相关专业负责人工程管理部/项目总经理项目施工组织策划报告（二次施工组织策划报告）1、项目总经理汇报施工组织策划内容；2、各职能部门对项目施工组织策划提出意见及建议；3、事业部总经理做出决策指示。项目工程策划会会议纪要事业部运营管理部编写，并将成果邮件事业部职能部门负责人。由运营管理部跟踪，必要时项目总经理检查。5.3.6整盘方案评审会整盘方案评

9、审会方案深化拿地后60天内事业部总经理、项目总经理、营销、设计、成本、运营及相关专业负责人，项目设计组成员；集团设计总监及各专业模块负责人；评审报告确定装修方案、景观方案、示范区方案1、正式版方案文本2、大区景观、室内概念方案3、示范区方案4、会议纪要事业部设计管理部编写，并将成果邮件事业部OMO办公室、投资、营销等相关部门5.3.7项目战略规划会项目战略规划会确定项目核心指标、销售计划（量价费）、运营开发节奏、财务资金等具体计划。拿地后65天内集团总裁/执行副总裁、集团各专业负责人；事业部总经理、项目总经理，事业部各专业负责人。1、项目总&运营部：项目成功标尺对比；2、营销部：产品定位分析结

10、论及销售规划；3、设计部：产品概念方案及全装修战略；4、成本部：目标成本控制策划；5、项目总&分期规划及快速开发战略保障措施；6、财务部：融资规划及方案；7、项目部：项目组织与人力资源规划。确立项目的关键运营指标。落实集团项目开发战略意图，形成项目“兵棋推演”及开发指导性文件。4、战规版战略意图书事业部运营管理部编写，并将成果邮件集团PMO办公室、事业部PMO办公室及相关部门由运营管理部跟踪，必要时事业部总经理检查。5.3.8项目启动会项目启动会项目战略规划会确定的盈利指标、销售计划（量价费）、运营开发节奏、财务资金等计划的具体落地实现措施拿地后72天内事业部运营管理部负责人事业部总经理、项目总经理，营销、设计、工程、成本、运营、财务及相关专业负责人。2、设计部&成本部：产品设计与成本分析；3、营销部：价格规划及推盘计划等；4、项目部&工程部：施工布置、风险分析对策等；5、财务部：税收规划、融资计划、首年预算及资金计划等。