设计管理知识课件优质PPT.pptx

1、英，高斯雷特设计职业 实务，1960；迈克尔法尔，英，设计管理，1966）设计管理学科的形成时期（20世纪80年代，托佩林，欧克雷，钟，彼得格罗布，将设计管理 从项目和职能管理扩展到战略层次）设计管理学科的扩张时期（20世纪90年代，29/33的定义）设计管理学科发展展望（设计管理学科与管理学科缺乏学术与社会联系）,设计管理属于管理和设计的交叉学科,泰勒：管理就是“确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去 干”。法约尔：管理就是计划、组织、指挥、协调和控制五项活动，强调严格 的管理层次和有效地指挥（命令）和控制。哈罗德孔茨：“管理是设计和维持一种环境，使人们能够有效地完成 预定目标的过程

2、”。斯蒂芬P罗宾斯：“管理指的是和别人一起或通过别人使活动完成得 更有效的过程”。,管理的概念及其演化,现代管理理念概述1）人本主义管理思想2）系统管理理念授权与责任（委托代理）理念绩效管理理念创新管理理念,我国古代的管理思想概述1）顺应客观规律的管理思想2）和为贵的思想3）天人合一的的思想4）守信的管理思想,管理的一般概念,管理是适应组织环境变化，制定现代社会组织的预期目标，以人为中 心，为实现预期目标而合理配置有限资源，特别是调配和发挥人的力 量的活动和过程。该定义包含以下几个方面的思想1、管理必有目标。2、管理的对象是组织。3、管理的中心是人。4、管理既是科学又是艺术。5、创新是管理的灵

3、魂。,管理的一般内容,计划,组织,领导,控制,创新,管理职能循环,设计管理的定义,设计管理是企业和政府为提高产品和企业的形象并获取企业和国家 的竞争优势，对企业和产业的设计活动所进行的一切专门管理活动 的总称。,本课程讨论的设计，指的是包含工业设计在内的产品设计全过程，以及通常 工业设计所包含的视觉传达设计和环境设计，并将它看成一个整体。,第二章 设计职能管理与项目管理,组织的定义组织的定义：组织系由若干个体为达共同的目标而组成，且在有意识的合作下 持续运作的社会单位。组织的特点：某种形式的结构，如部门及部门内的分工协作；一致性活动的过程，即组织的日常运作；组织内个人之职权角色有明显区别与划分

4、，有上下级及专业区分；领导掌控指导组织中员工的各项活动运作。,企业的组织结构类型职能型结构（U型）事业部制结构（M型）矩阵式结构网络型结构混合型结构,设计组织的类型与结构,设计组织结构图,选择组织结构的因素根据交叉功能（cross-over）的重要性；根据先进技术与工艺（cutting-edge）的需要；根据每种功能的个人在项目进行的大部分时间里能够被充分 利用程度；根据产品开发速度的快慢。,不同组织结构的特点,组织活动风格1.机械式及有机式组织系统,影响机械式与有机式系统适合度之特性分析,2.创新型组织与效率型组织文化,所谓创新型组织，是指组织的创新能力和创新意识较强，能够源源不断进 行技术

5、创新、组织创新、管理创新等一系列创新活动。效率型组织（等质人才）,“创新型组织就是把创新精神制度化而创造出 一种创新的习惯。”-彼特德鲁克,设计与组织其他职能的关系,即使公司建立了很好的设计职能和设计组织，设计工作也跟 公司的其他职能有广泛的联系，必须相互了解、谅解和合作，才能高质量、高效率地完成设计任务。一、设计与研究开发研发知识的进展，不仅有助提升产生创新产品的设计能力，而 且有助于对设计活动的了解，也可使研发对设计过程作更有效 的贡献。二、设计与营销设计与营销组合设计与市场研究设计演示文稿与营销产品测试与营销设计与销售,三、设计与生产设计演示文稿与生产生产、设计与开发过程有效制造的设计四

6、、设计与财务1.设计需要财务的提携一份由Design Innovation Group（设计创新小组）对250 家英国公司在设计投资上的成本与效益研究显示，90所完 成的项目具有利润，平均回收时间不到15个月，并几乎回收 整个投资成本；同时在既有产品的再设计或更新项目中，其 平均销售成长超过40。,2.设计因应财务的需要,BCG矩阵,3.财务对设计的管理,财务在设计流程中的任务产品创新过程中的财务成本效益管理步骤 a）确 立 目 标 产 品 的 成 本 与 设 计 需 求；b）编 列 设 计 与 开 发 支 出 的 预 算；c）预测预期的利益，如增加市场占有率与利润；d）定期检讨目标与预算，并

7、就已达成的目标及可完成的目标预测利益，必要时修正或放弃原定目标。财务对设计的评估 a）提案是否符合所要求的性能与生产规格；b）考虑若项目失败，其潜在利润的损失；c）检查行销是否就市场潜力作了正确的评估；d）考虑延迟上市对利润所生的影响。,一、设计部门设置设计外包或内源设计之优缺点,1.研究与发展部门,总经理,财务部门,生产部门,市场部门,研发部门,新产品开发,既有产品,研究与开发组织图,2.新产品委员会,新产品委员会组织图,总经理,财务部门,生产部门,市场部门,研发部门,新产品委员会,3.产品管理小组,产品管理小组组织图,总经理,财务部门,生产部门,市场部门,研发部门,既有产品市场,新产品市场

8、,产品经理A,产品经理B,产品经理C,产品经理D,产品经理E,4.新产品部门,新产品部门组织图,总经理,财务部门,生产部门,市场部门,技术部门,新产品开发,5.联盟管理,联盟管理组织图,产品开发委员会,专业专家群会,联盟小组,联盟小组,联盟小组,表3.5 组织形态优缺点列表,（资料来源：Sowrey1987The generation of idea for New Product：38）,二、项目组织结构类型1.纯职能型组织1）个人型项目组织,个人型专案组织,2）单一功能型组织下的项目小组,单一功能型组织下之专案小组,3）混合多功能型组织下的项目小组群,混合多功能型组织下之专案小组群,完全独

9、立之专案中心,2.纯项目组织1）完全独立之项目中心,半独立之专案组织,2）半独立之项目组织,3）临时性项目组织,临时性项目组织系由几个相关且参与项目的功能性组织中成员所临 时组成，但不属于任何已存在的组织内。其适用于涉及大量相关部门人 才或有外部环境的组织参与时的临时性大型项目。,3.矩阵型项目组织,矩阵型专案组织,项目型式选择之关键要素（资料来源：Nicholas1990Managing Business Engineerings Projects）,三、设计组织中的人力资源管理,1.指导理念可以把具有管理水平的设计师调配到其它部门，使其体验不同组织的氛围。这种方式不仅可以培养设计师的协调能

10、力，还可以更加广阔地推进设计在企 业整体 中的作用，将会是设计在企业内发展的趋势。,图3.15 西门子designafairs设计团队,2.设计师的培养,从企业的角度看可以将设计师成长过程归纳为三个阶段：第一阶段是设计师从设计专业毕业之后进入企业，开始接触实际具体的 设计项目。第二阶段是设计师通过设计项目的积累，逐步成为设计项目的管理者。第三阶段是设计师成为企业的开发核心，为企业创造更高的效益，为企 业创造更高的效益。,3.考核与激励,IKEA设计部门分配方案：在稳定的 底薪之外，按照其个人作品的市场销 售绩效发放薪酬，这适合于简单产品 不需建立团队的情形。对于团队，此 种方式亦可使用，但有团

11、队内部如何 分配的问题。,一、托佩林之有机型项目设计小组,托佩林（TOPALLIAIN.1980）主张以有机型之整合式的项目小组为 设计项目组织之最佳型态，尤适合大型、复杂、不熟悉及与先进技 术相关且属多重人员参与运作的开发项目。,项目小组成员兼任职责情况,大多数设计案涉及不仅单一的设计 负责、设计师或设计支援者，有时 项目还有一个以上的设计管理者参 与，因此设计项目小组的形成，可 能依其设计问题与专案处理方式的 不同而有不同之组合方式。在成员 责任之组合方式上，有时设计负责 人（R）同时承担设计经理（M）的职责，或设计者（D）兼任设计经理之责，或设计者兼任设计支持者（S）之责等不同的形式。,

12、设计支援者扩大型设计专案小组组织 图,设计师与设计经理扩大型设计专案小组组织图,二、哈林斯的设计圈,Hollins,G.与Hollins,B.（1991）提 出设计圈模型（Design Circles，见图 3-20），并明确地说明了设计圈型设计 组织的要点为：设计圈工作由设计初期之市场研究 缘起，贯穿整个设计过程；设计圈之成员在设计过程中不同阶 段可依需要而改变，需要某成员之 专长时其可适时加入设计圈，完成 其专业贡献后离开；当设计工作完成或进入制造阶段时，设计圈可转换为品管圈，发挥设计 品质管制之功能；设计经理是设计圈内唯一的固定成 员，负责协调整个设计过程，并协 助成员了解自己的角色与所

13、被期望 的贡献。,设计圈基本模型,设计圈亦可依据项目大小形成主设计圈与于设计圈之 共同发展以开发产品。,主设计圈与子设计圈的共同圈,洛仑兹（LORENZ C.1987）发展出以运动术语说明产品开发之管理，运用“接力赛”说明传统的工作接续型态：以“排球赛”比喻反复 式的工作方式：而以“英式橄榄球”的运动方式表达产品开发团队 运作。接续式的接力赛（Relay Race）反复式的排球赛（Volleyball Game）多专业团队的英式橄榄球（Rugby Team）,三、洛仑兹运动类别化的产品开发运作模式,1.接续式的接力赛（Relay Race）,接续式的接力赛型产品开发,2.反复式的排球赛（Vol

14、leyball Game）,反复式的排球赛型产品开发,3.多专业团队的英式橄榄球（Rugby Team）,英式橄榄球式的产品开发系由多部门的不同专业人才组成项目小组负 责开发项目，彼此在正常与持续的沟适中共同工作，打破职能型组织中的 障碍，不同部门的专业人士参与项目形成同一团队，具有相同目标与共同 的追求，在良好的团队沟通下，由传统的对立形势转换成彼此合作的伙伴。,动态项目负责人变形虫式双项目组织运作之概念 模式，主要概念为：项目组织在不同的开发设计阶段变换其项目领导人（DPL：Design Project Leader），由阶段性所需的专业人士担 任以发挥该阶段所需之专业知识与技能。不同设计

15、阶段以变形虫方式适时扩大适切的专业人士成 为组织成员，形成双项目运作单一项目负责人的形式。另外设置项目行政人员（DA：Design Administrator）负 责整体专案进行之信息传送与转移，其工作如项目助理 或设计幕僚的技术秘书（Technical Secretary）。,四、新项目组织形态：变形虫式双项目组织概念模式,变形虫式的双专案组织之运作,科学、合理的设计流程管理，是使设计工作的进展做到有条不紊，按时达成目标的关键。所以从本质上讲，设计项目的管理实际上就 是对设计运作中的流程管理。,设计项目与流程管理,一、设计项目管理基本概念,1.项目管理项目管理（project management）的概念是保罗欧伽第