建筑标准设计研究所考核管理手册Word文档格式.docx

1、第二章 考核组织治理第一条 标准所考核体系的组织构成包括薪酬考核委员会、人力资源部、各部门负责人、各部门其他人员以及设计主持人、项目参加人员。第二条 薪酬考核委员会职责薪酬考核委员会作为特不设办事机构是标准所考核治理的最高权力部门，由所长、副所长、总工、人力资源部主任、财务部主任组成，统领考核工作。其职责如下：（一）标准所绩效考核制度的审批；（二）最终考核结果的审批；（三）中层治理人员考核等级的综合评定；（四）职员考核申诉的最终处理。第三条 标准所人力资源部职责作为标准所薪酬考核委员会的日常办事机构，同时也是标准所考核工作具体组织执行机构，要紧职责如下：（一）拟订职员考核治理方法；（二）收集标

2、准所内部对考核工作的反馈意见加以分类、汇总，并进行分析；（三）对各项考核工作进行培训与指导，协助建立各岗位考核标准；（四）组织实施考核，并汇总统计考核评分结果；（五）对考核过程进行监督与检查；（六）对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；（七）协调处理各级人员关于考核申诉的具体工作；（八）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（九）建立职员考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第四条 各部门负责人职责（一）负责本部门考核工作的整体组织及监督治理；（二）负责处理本部门关于考核工作的申诉；（三）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；（四）负责关心本部门职员制

3、定季度工作打算和考核标准；（五）负责所属职员的考核评分；（六）负责所属职员的绩效面谈，并关心职员制定改进打算；第五条 各部门人员（除部门负责人）职责（一）对下属职员进行考核；（二）对自身工作作出正确的评价；（三）对同事提出公正的评价；（四）对上级工作作出公正评价。第六条 设计主持人的职责（一）负责本项目考核工作的整体组织及监督治理；（二）负责本项目参与人员的考核评分；第七条 项目参加人员（除设计主持人）职责（三）对上级工作作出公正评价。第三章 考核方法第一条 考核周期依照不同的部门和岗位，考核方法不同，相应的考核周期也不同：（一）设计室设计人员：考核分为项目时期考核和年度考核。其中项目时期考核

4、依照项目周期进行，于各项目时期结束后十日内完成；年度考核于次年四月二十内完成。（二）除设计室设计人员以外的其他人员：考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年四月二十日前完成。第二条 考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。表1 考核关系表考核对象考核关系所长、副所长上级、直接下级考核总工、副总工直接上级、同级、下级考核中层治理人员部门一般职员直接上级、同级考核第三条 考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对

5、不同的考核对象采纳不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见中国建筑标准设计研究所关键岗位任务绩效指标。2. 周边绩效：体现对相关部门或相关岗位服务的结果。3. 治理绩效：体现治理人员对部门工作治理的结果，仅限于中层及以上治理人员。（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力，依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容依照标准所在不同进展时期的实际需要由人力资源部做相应调整。能力考核分为：团队合作、战略

6、考虑能力、分析和决策能力、打算和组织能力、解决问题能力、创新能力、阻碍能力、口头沟通能力、书面沟通能力、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-1。（三）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表1-2。第四条 任务绩效指标设立的要求（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能阻碍；（二）重要性：指标项不宜过多，注重于对标准所业绩有直接阻碍的关键指标；（三）挑战性：目标应综合考虑历史业绩、以后进展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人通过努力达到；（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级

7、目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。第五条 任务绩效指标的设立（一）期初直接上级依照标准所经营目标或本室打算要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作打算和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。（二）工作打算和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第六条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。第七条 考核记录考核期初，

8、直接上级向被考核人讲明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第八条 指标评分（一）定量考核指标评分任务绩效指标评分依照被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。（二）定性考核指标评分除任务绩效指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表2。表2 评分等级定义表等级A（90100）B（8975）C（7460）D（59分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标第九条 综合评定等级（一）通过加权计算

9、考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。（二）依照个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分不是优、良、中、差不多合格、不合格，具体定义见表3。表3 综合评定等级定义表优良中差不多合格不合格实际表现显著超出预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特不出色的成绩实际表现达到或部分超过预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的要紧方面都取得比较出色的成绩实际表现差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在要紧方面有

10、明显不足或失误实际表现未达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在专门多方面失误或要紧方面有重大失误（三）考核得分与评定等级对应，如表4所示。 表4 考核得分与评定等级对应表（四）比例限制：在综合评定等级时，实行等级比例限制。具体限制比例见图1及表5。依照该比例限制，确定最终评定等级。图1 绩效考核结果分布图 优 良 中 差不多合格 不合格 10% 15% 60% 10% 5%表5 综合评定等级比例限制表人员类不等级比例限制评定人中层人员10%15%60%5%薪酬考核委员会一般人员第十条 中层以下人员由主管副所长在分管部门范围内考虑分布（中层除外）；中层人员由主管副所长提出评价等级，所长审核确

11、定其比例分布；副所长、总工由所长提出并确定等级。第十一条 综合评定等级与考核系数的对应关系表6 综合评定等级与考核系数对应表综合考核等级个人考核系数1.41.21.00.80.4部门考核系数1.10.6项目考核系数第四章 季度考核第一条 季度考核对象为除所长、副所长及设计项目成员以外的人员。第二条 季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一）主任、专业组组长表7 主任、专业组组长考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效直接上级70%治理绩效周边绩效同级态度（二）总工、副总工表8 总工、副总工考核维度、权重表80%20%（三）主任工程师表9 主任工程师考核维度、

12、权重表（四）一般人员表10 一般人员考核维度、权重表第三条 季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：（一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作打算确定一起启动。（二）确定任务绩效目标1. 在季度初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级依照标准所经营打算和实际工作要求，就本季度要紧工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核季度工作打算表中任务绩效部分。关于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标（参见任务绩效指标）中选择35个指标，关于不易量化考核的职能岗位采纳考核指标与重要工作打算（任务）相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。2. 每个月末考核双方就本季度打算进行一次回忆与沟通。打算执行过程中，若出现重大打算调整，须重新填写相应的绩效考核季度工作打算表。被考核人直接上级须及时掌握打算执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（三）收集资料，考核任务绩效（四）季度结束后，被考核人首先依照自己的工作情况对各项指标进行自我评分，同时各有关部门提供考核期间标准所财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级依照被考核人各