基于岗位胜任力的人才培训与开发Word格式.docx

1、制定基于岗位胜任力的组织职业生涯4 俊德公司提供招聘、培训支持，协助企业开展人才梯队建设服务特点：A高科技公司职能快速导入现况说明人才断层：管理人才出现断层现象人才规格：不知应该找寻的人才规格标准落实与执行：有完善的典章制度，但是在不同的时、地执行有落差，缺乏共通的语言与基准职能导入目的与效益 协助A公司了解组织整体人力的状况 可强化人力运用并提升人力素质并进而找出潜力人员，培养成未来管理人 比对应征者的适任程度，找对的人，做对的事建立某公司专属人才规格 职能模型包含明确的定义及关键行为带给组织共通的语言及行为标准导出职能模式后续应用选才1.引进以职能为基础的面谈2. 以测评工具配合公司专属常

2、模进行甄选训练以往课程依职务及部门别区分，现今改以职能别区分，训练资源做最有效之应用。绩效管理绩效管理发现较弱部份，与训练紧密结合，训练资源不浪费。接班人计划将以多角度评鉴，找出值得培养具潜力员工，并拟订其发展计划。岗位胜任力基础知识简介“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维麦克利兰（DavidMcClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。胜任力的特征： 第一、个体特征个体特征人可以（可能）做

3、什么，即胜任力中的“力”。它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。个体特征分为五个层次：A.知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）；B.技能（完成特定生理或心理任务的能力）；C.自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）；D.特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）；E.动机/需要（个体行为的内在动力）。这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。表面的知

4、识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展；自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难；核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上；而自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特征是决定人们行为表现的关键因素。麦克利兰认为，水上冰山部分（知识和技能）是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来；水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分

5、优异者和平平者的关键因素。但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关系。第二、行为特征 行为特征人会做什么。可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用。有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。第三、情景条件 情景条件胜任力是在一定的工作情景中体现出来。研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人职位组织三者相匹配的框架中。胜任力的作用：第一、胜任力为企业发展指明方向 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标

6、。第二、胜任力可以衡量 胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。第三、胜任力能通过学习获取并发展 胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。第四、胜任力使每个企业与众不同 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。胜任特征模型：是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。一个详细的胜任特征模

7、型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。胜任特征模型的建构，一般要经历五个基本步骤：定义绩效标准、确定效标样本、获取效标样本有关的胜任特征的数据资料、分析数据资料并建立胜任特征模型、验证胜任特征模型。基于胜任力研究及应用的明杰招聘选拔系统为了搭起素质模型与实际应用的一座桥梁，广西俊德人力资源服务有限公司开发了“俊德明杰招聘选拔系统”，旨在通过科学手段有针对性地测评不同岗位要求的不同素质，帮助企业甄选优秀人才，提高绩效。这一系统从 2008年开始进行研发，2009年经过广西本地超过200家企业的测评体验与使用，目前日益成为广西企事业单位人力资源管理工作者招聘选

8、拔时的得力助手，目前上线的版本是 V1.0。基于岗位胜任力的招聘选拔中心按照企业（单位）的岗位任职要求量身定制胜任力模型体系，建立企业（单位）专属人才测评中心。该测评中心基于互联网开发，让应聘者随时随地进行胜任力测评；企业（单位）通过测评中心生成的人才测评报告，可以更直观的了解应聘者和应聘岗位的差距，从而招聘到最适合岗位的人才。中国东盟博览会目前已经成功举办了六届，每年中国东盟博览会举办期间都需要从各大院校招募4000-5000名报名学生中选拔出1000多名志愿者为展会提供展馆服务、事务联络、来宾引领等服务。 设计中国东盟博览会基础知识考试模块 提取志愿者胜任力，设计测评题目 定制开发“基于志

9、愿者岗位胜任力”的志愿者招募选拔系统（） 设置志愿者资料收集功能5 俊德公司提供专业招募支持，协同选拔制造型企业MBK 绩效管理系统的运用字体：小中大 案例: A企业成立于2006年，是一家位于沿海地区的生产制造企业，其订单大部分来自海外。在建立之初，公司老板凭借海外背景获得大量订单，使得公司规模迅速增加，从最初的200人，不到一年时间增加到800人。随着公司规模的增加，一系列管理问题开始出现，突出表现在内部相互扯皮、人才流失严重、工伤事件时有发生、员工士气低落等，而且企业产品的质量下滑，客户满意度下降。进入2007年，国际国内经济形势发生了变化，订单量开始递减，而且从08年1月开始，劳动合同

10、法的实施将给企业的经营带来更大的不确定性。因此企业决定转变经营思路，向管理要效益。公司高层决定以绩效管理作为企业管理体系重建的切入口，于是成立绩效管理项目小组，设计了一种新型的绩效管理系统 。 管理系统分析: MBK绩效管理系统的特征 在建立绩效管理系统之初，公司高层对它的总体把握是必须包含以下特征： （1）、具有战略导向；（2）、具有系统论的理念；（3）、体现以人为本的原则 新型的绩效管理系统 ：吸收与综合了以目标管理（MBO：management by objects）为原则、平衡记分卡（BSC：balanced scorecard）为维度、关键绩效指标（KPI：key performan

11、ce indicator）为技术、以及360度考评等理论与方法优点的基础上建立起来的。 绩效管理体系的构成 MBK绩效管理系统由三个子体系构成，即绩效指标体系、考评运作体系和结果应用体系，具体见图1。图1： 绩效管理系统的主要构成以及在人力资源管理系统中的位置 一、绩效指标体系的绩效指标按照重要性和来源的不同分为： 1.关键绩效指标（KPI）：“关键”的含义是指KPI所对应的内容是企业在某一阶段战略上要解决的最主要问题，因此KPI，尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或年度重点工作计划。 借助于平衡记分卡建立KPI指标，并且运用BSC的战略地图等工具将KPI分解，因此所有层面的KPI均含

12、有财务、流程、学习与客户等四个方面内容。 2.岗位职责指标（PRI：position responsibility indicator）：岗位职责指标是根据部门和岗位的说明书中“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标，这些指标所对应的工作内容大多是日常事务。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，将之划为KPI的范围。 3、工作态度指标（WAI：work attitude indicator）工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，WAI与其他考评项目的区别是：不管岗位高低、能力大小，其考评内容都是相同的，即考评重点都是工作的认真程度、责任度、努力程度、积极性，是否

13、忠于职守，是否服从命令等。 4、岗位胜任力指标（PCI：position competence indicator）岗位胜任指标是针对员工为完成岗位工作所应具备或者达到的能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标通过岗位胜任力模型（Competency Model）获得。 5、否决指标（NNI：No-No indicator）否决指标是A企业根据实际情况设定的较为特殊而关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带来直接且严重的后果，比如安全问题，虽然公司追求的是利润，但是一旦出现安全问题，将会给员工人身安全、企业财产带来无法挽回的损失。所以A企业将安全生产作为否决指标如果某部门某员工在安全工作上出现问题，则直接否决其本考核周期或年度所有工作成绩，相应地该部门主管负领导责任，其考评成绩为零，本部门的绩效奖金为零。 二、考评运作体系 MBK的考评运作体系包括考评组织体系、考评方式方法与考评程序、考评信息处理系统以及绩效管理制度的建立等内容。在构建考评体系时，A企业确定了以下原则：一是要将组织绩效与个人绩效相结合，突出公司一贯奉行的集体意识和团队合作精神；二是将传统的考评方式与360度考评方式相结合；三是注重企业绩效信息的收集，为各部门以及员工的成长收集信息。 1、考评组织的建立 为保证 绩效管理的正常运行，A企业成立了绩效管理委