管理水平的评价标准Word下载.docx

1、稳定的、正式的系统方法系统的基于过程的方法，处于系统改进的初期阶段；可获得符合目标的数据和存在改进的趋势具备独当一面的能力，在内部形成良性循环。工作方法为完整的PDCA工作环。4重视持续改进采用了改进过程；结果良好且保持改进趋势前瞻性的，完美的策划大师。FMEA等预防工具的完美应用。5最好的运作级别最强的综合改进过程；证实达到了水平对比的最好结果，成熟的行业的标杆。完美的个人，同时取得完美的团队业绩。针对每一个评价的过程提出如下四个基本问题，即：（1）过程是否已被识别并适当规定？（2）职责是否已被分配？（3）程序是否得到实施和保持？（4）在实现所要求的结果方面，过程是否有效？这里隐含的意思是如

2、果结果比较好就意味着 有针对差的过去做检讨分析，然后加以改善，比较差的结果则意味着缺少总结分析与改进。这就是所谓的方法（过程识别和职责分配）展开（实施）结果综合上述问题的答案可以确定评价结果。如何综合评价公司（盈利能力篇）2011-11-1作者：赵梅阳笔者在诸多场合，与很多老总聊到如何评价分子公司时，都有倒不完的苦水，考核销售指标，就不管利润；考核利润，就不管资金成本；考虑资金成本，就不管资金风险；考虑资金风险，就没有了成长性，总之，上有政策，下有对策，层出不穷。笔者认为，可以从四大方面对企业进行评价。分别为盈利能力，营运能力，偿债能力以及目标任务来一一落实。一共四篇，分别为赵梅阳谈如何综合评

3、价公司（盈利能力篇）、赵梅阳谈如何综合评价公司（营运能力篇）、赵梅阳谈如何综合评价公司（偿债能力篇）及赵梅阳谈如何综合评价公司（目标任务篇），以下主要从盈利能力来谈谈对公司的评价。一、销售利润1、销售毛利率，企业产品每一元销售收入扣除销售成本后，有多少钱可以用于各项期间费用和形成盈利，毛利率是企业净利率的基础，没有足够的毛利率便不能盈利。销售毛利率销售毛利销售收入净额（销售毛利=销售收入净额销售成本=销售收入销售折扣与折让销售成本）2、销售净利率，企业每一元的销售收入可获得多少纯收益，衡量企业经营成果。销售净利率=净利润/主营业务（产品销售）收入净额3、营业利润率，企业通过销售产品创造利润的能

4、力，没有足够的息税前盈利，说明企业赖以持续发展的基础薄弱。营业利润率息税前营业利润（息税前营业利润=营业利润+利息支出）4、核心业务利润率，即企业通过核心产品的销售创造利润的能力，可以作为对产品项目或业务项目进行价值评价的标准之一。核心业务利润率核心业务息税前营业利润/核心业务销售收入净额二、成本利润成本费用利润率，企业通过成本和费用的消耗产生利润的水平，指标越大说明企业的成本和费用的耗费越有价值。使用此项指标时，若贷款无用于投资情况，则可使用营业利润为分子，否则应使用利润总额。成本费用利润率营业利润成本费用总额（成本费用总额=销售成本销售费用管理费用财务费用）三、资产收益1、总资产报酬率，企

5、业资产的运用能力，指标越高说明企业利用资产盈利的能力越高。总资产报酬率净利润平均总资产平均总资产=（期初资产总额+期末资产总额）/22、资产净利率，即企业资产利用的综合效果。资产净利率=净利润/平均资产总额平均资产总额=（年初资产总额+年末资产总额）/23、净资产收益率，即企业所有者权益的投资报酬率，这是综合性最强、最具有代表性的一个指标，它受资产净利率与平均资产负债率的影响。作者系爱维龙媒管理专家赵梅阳，更多相关评价公司观点，请关注爱维龙媒管理专家赵梅阳专家论坛净资产收益率=净利润/平均净资产（平均净资产=（年初净资产+年末净资产）/2）4、资本保值增值率，即企业自有资本的增值速度。资本保值

6、增值率期末所有者权益总额/期初所有者权益总额四、收益质量1、核心业务利润占利润的比重，即企业利润的结构，若某种核心业务利润比例过重时，企业应注意利润来源的依赖风险，此时可以适时调整业务结构，降低经营风险。核心业务利润占利润的比重核心业务利润/利润总额2、营运指数，即企业收益的质量，用于评价企业会计利益和现金流入的关系，此项指标应大于1，若小于1则说明企业的收益质量不够好。营运指数=经营现金净流量经营所得现金=经营现金净流量（净收益非经营收益+非付现费用）五、保障性1、销售营业现金流入比率，即企业销售商品所产生的现金流入，此数值越高说明企业产品回笼资金的情况越好，企业的运转也越有保障。销售营业现

7、金流入比率销售商品产生现金流入量2、资金安全率，即企业资金的安全程度，同时说明企业资产能在偿还负债之后，可继续扩充发展的能力。资金安全率资产变现率资产负债率资产变现率（现金及其等价物良性债权适销存货可变无形资产）资产总额赵梅阳，中国集团管控专家|爱维龙媒管理咨询专家，手机:l38 lll6 5089，邮件：。中小民企培训到底为了什么？2014-2-17木子斫要想弄明白中小民企的培训重点，清楚中小民企如何进行培训，就必须对中小民企的现状和未来有个大概的认识和了解。当前形势下，“活下去”是中小民企最迫切的任务。中小民企，不要整天想成为中国的行业老大，不要整天想成为中国第一，更不要整天想成为世界50

8、0强。尽管你的企业现在一年有十来个亿或者几十个亿的销售收入，也不要忘乎所以，还是要记住，当前的最大使命就是“活下去”。活下去就是中小民企的最大任务，也是中小民企的核心战略。这是我们需要认识的第一点。世界500强企业的平均寿命只有40年，中国企业的平均寿命只有8年，中国民营企业的平均寿命只有3年。中国目前大大小小企业有4000万家，每年新注册企业100万家，每年关门企业70万家。看到这些数据，我们就应该清楚了啥叫做企业“如履薄冰、如临深渊”了吧！中小民企并不全是莺歌燕舞、艳阳高照，破产倒闭、关门大吉也许就在明天。这是我们需要认识的第二点。中小民企的外部环境，已经没法和10年前比，更没法和20年前

9、比。民企过去的“信息快、决策快、实施快、响应快”的体制机制优势，现在已经基本荡然无存。民企和国企虽然同处一个大的环境，但民企“没有资源优势，没有人才优势，没有技术优势，没有政策优势”，这些方面根本没法和国企比。当前形势下，中小民企还面临着七个方面的严峻挑战：人工成本不断上升的挑战，体力岗位用工荒的挑战，安全环保压力增大的挑战，行业兼并重组整合的挑战，融资成本加大且更加困难的挑战，创新能力缺乏发展后劲不足的挑战，内部管理全面升级迫切的挑战。天生优势不复存在，后天劣势却更加明显，外部形势又更分严峻。这是我们需要认识的第三点。有了以上三个方面的基本认识，我们就应该清楚中小民企的培训如何进行了。是的，

10、中小民企的培训必须建立在以上认识的基础之上。第一，为什么要进行培训。也就是说培训的目的是什么。当然，培训的目的就是提高员工的基本技能。现在市场的劳动力资源，劳动技能普遍较差，本来由政府承担的责任，政府又没有去做，“精英教育”也导致了一大批的“技能文盲”。没有办法，企业不进行培训就会导致事故频发。第二，干什么培训什么。干什么、培训什么，这是中小民企培训必须坚持的一条重要原则。不要妄想通过培训来彻底改变员工，那是不可能的，也不是企业所干的事情。笔者曾经接触过一个这样的老板，把企业办成了一所“培训学校”，除了每天早晨、下午下班各半个小时的培训外，还根据级别不同，分别要求大家每天写500至1000字的

11、培训日记。碰上这样的老板，你简直可以用“无语”或者“崩溃”来形容自己的心情。当然，这家企业早已“归西”。第三，清楚培训的内容。制度培训应该统一由人力资源部门负责，安全培训应该由生产部门全面负责，这两项是企业的通用培训项目。其他的培训内容，譬如各个专业的培训，应该由业务主管部门负责，按照这样的思路明确培训内容及分工。第四，明确谁来做培训。企业内的各级主管，就是培训的老师，这一点必须明确，作为对各级（续致信网上一页内容）主管的一项基本职责要求。中小民企自身实力不强，不可能完全通过外聘培训师来完成，必须通过培养自己的授课老师来解决。第五，如何保证培训效果。要保证培训效果，必须制定相关制度来加以约束和

12、激励。对企业全体员工，可以实行“上岗证”或“任职资格”制度；对生产岗位，采取技能级别与工资级别相挂钩措施，工资随技能级别上调；对专业管理岗位，采取技术职称、职业资格与职级挂钩制度，强化专业人员自我学习积极性。第六，适当利用外部培训机构。限于培训投入问题，对一些专题的培训和专项活动，应该利用外部的培训机构来解决。另一方面，可适当组织中高层参加外部的一些专题培训课程。坚决避免那些“培训课上热血沸腾、回到岗位无从下手”之类的培训课，还有就是拓展培训之类的课程最好别参加了。另外，过去国企实行的“师徒制”还是不错的办法，适合在生产岗位推行。华为实行的“导师制”也不错，适合在技术研发岗位推行，可以大大降低

13、培训的成本，也能收到较好的效果如何提高部门经理的管理能力和经营能力（2009-11-18 14:48:19）作为一个社会经济组织，企业生存和发展的基础是赢利。企业里利润说明一切、效益决定一切。如果一个企业没有利润做支撑，即使拥有再优秀的员工、再大规模的资金、再好的技术产品、再高的品牌形象和再顺的外部环境，也会很快陷于困境甚至倒闭。因此，从企业经营角度来说，一切与赢利无强相关的组织和个人行为，都属于无效劳动，只能算是人、财、物、时间等资源的浪费，没有任何经济价值。这就要求，企业在经营过程中的每一个企业行为，包括各级管理者、经理的每一个行为、员工的每一个行为，都要引导、限定于能否为企业创造增值利润

14、的方向和范围上来。企业保持可持续发展的核心竞争力的关键要素在于经营管理层识别商机、整合资源、运用资源的能力。因此，企业经营管理层的职业素质和职业能力如何是影响企业经营利润的关键因素。管理的基本原则：按照巴罗特的观点，任何一个组织的经营管理系统都可以划分为四个子系统：决策系统（规划计划）、信息系统（沟通反馈）、组织结构系统（生产控制）、人员系统（执行协调），四个子系统重要度排序以人员尤其是各级管理人员为优先。大中型企业管理的一般原则是：高层管人，中层管事，基层管过程。即高层要剥离日常事务，培养干部，战略规划；中层要身体力行，控制效量；基层要过程管理、现场指挥。此观点对我们小型企业的借鉴、启发意义是：小型企业管理分为两个层次：高层和中层。高层管理者（董事长、总经理）的主要工作职责表现在战略层面上：管理职能主要是宏观上的：管人管事管方向、安人均利促创新，犹如柳传志先生提出的“定战略、建班子、带队伍”。管人：建班子。备好、选好、用好高中层干部队伍，“外圈用才，内圈用德”，规范干部监