人力资源管理中存在的主要问题及解决对策文档格式.docx

1、一般企业在人力资源开发资金投入上,往往未进行合理性分析与评估,资金使用未做到以节俭、实效为原则,未做到科学化。另外,培训人员往往理论与实践脱节,不能很好地联系国企管理实际，与先进的管理模式脱节。尽管已经认识到了人才对于企业发展的重要作用,但缺乏专门的人力资源管理机构,在如何进行人力资源开发管理、进行适度资金投入等方面,缺乏预见性和可操作性。在企业的构成上，劳动密集型、资本密集型的企业占有相当的份量，低科技含量的环境制约了高素质人才的形成及其智能的发挥，只能使企业管理在较低水平上徘徊。3、评估未社会化现行的人员管理制度中并未明确国有企业人员培训的评估事项,只是规定:培训机构通过结业考试评定受训者

2、学习情况,有关部门颁发相应的培训证书,作为任职、晋升等依据。这种培训评估模式（包括培训中的权力影响）极易导致形式主义，其实并得不到实际的成绩。开发评估应该充分发挥社会力量的作用,实行公众评估，从而更真实的反映受训者的实际能力水平。（二）人员考评中存在的主要问题1、考评标准不规由于我国目前国有企业职位分类线条过粗,国有企业制定的考核标准各不相同且没有统一的考评制度,致使考核标准极不规、未量化,实际考评难以操作,考评结果准确度不高,考评客观上只是流于形式。2、考评方法单一在国有企业人员考评的具体实施过程中,很多单位采取了单一的年终考评方法,忽视了平时考评,群众考评也多流于形式,我局采用的就是年终考

3、评方法。在年终考评中,领导考评占有极大权重,这种单一的以领导考核为主的考评方法,有可能促成下属人员只知“唯上”的坏作风,只愿求得上级领导的赏识,只做领导能看得到表面文章,而忽视同事和群众的要求,不做扎扎实实的工作;另外,由于缺乏平时考评和绩效考评,群众考评,更多体现的是群众关系的考评结果。3、忽视定量考评注重定性考核,忽视定量考核。具体表现为很多国有企业考评标准未量化,忽视了贡献与能力的考评,导致吃“大锅饭”在国有企业部盛行。4、考评结果与使用脱钩目前很多国有企业对获优秀等次与称职等次的国有企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次,极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力;同时,由于种

4、种原因,很多国有企业不能实事地确认“不称职”等次,致使近90%的国有企业人员同处于称职一个等次,未能真正发挥考核的激励作用。在某些企业,优秀等次人才成了“干活受累”的专门人才。（三）、国有企业人员选用中存在的问题1、 国有企业人员选用权力过分集中缺乏公开民主机制,很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅,视野不宽,透明度差,渠道狭窄,难以全面、准确、客观地评价和使用每一个同志,而且容易产生任人唯亲的弊端。2、 国有企业人员选用仍然主要靠领导相马制人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中,这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展

5、示的主动进取精神,从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。能上不能下,能进不能出,既堵塞才路,又影响事业发展。3、国有企业人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响很大程度上不是因事设职,因职择人,而是因人设岗,因人设事;国企人员的升迁主要不是以实绩为准绳,而是以领导人的主观评价为依据,这就很难做到客观和公正,从而造成良莠不分,甚至颠倒黑白优劣错位,严重挫伤广大国企人员的积极性。4、 国有企业人员选用基本上仍在人治的轨道上运行缺乏法制化规和科学操作程序。以用人标准而言,从理论上讲应当是德才兼备,缺一不可;客观依据应当是一重业绩,二重公论。而在实际选用的过程中,由于缺乏具体可行的操作规程

6、,往往因领导人的素质而大相径庭。有的重德轻才,以德代才, 承担机构,实行国有企业人力资源开发时,应向开发承担机构招标,与开发承担机构通过采购制建立起一种契约关系,直接影响、限制开发承担机构的行为,使开发服务质量受到强制性约束。购买培训的引入,使国有企业成为开发承担机构竞争投标的受益者。2、 加强部交流,提高岗位转移能力一是国有企业部交流应拓展到一般的国有企业人员。二是交流围不妨扩大,规定一定期限应达的交流面。3、 打破开发费用由单位承担的惯例,确保开发实效对实行培训的国企人员在培训之前订立费用责任书,确定责任负担方式,将培训效果划分为不同档次,对于培训效果不佳、考核不合格者,应采取费用自负的形

7、式,以示警戒。在是否由被培训人员承担培训费用方面,我单位进行了积极的探索,但更多注重是否取得培训证书,对于培训所取得的实际效果,则缺少必要的考评。4、 建立学习型组织,促进持续开发在国有企业建立学习型组织,就是要实现人开发、组织开发的结合。即既要考虑到国有企业员个人的发展意志,让其有自由发展的空间和可性,又要从整体的利益出发来考虑和观察问题,形组织的凝聚力和向心力,培养国企人员的系统思习惯,实现组织的开发。1.如何客观公正地评价部门和个人的工作绩效？2.如何合理地分配奖金？3.如何通过绩效考核与薪酬调整鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的才能？4.如何才能让管理者和员工高高兴兴地接受考核

8、？5.能不能让年终考核在卓有成效的同时还富有乐趣？第1章 岗位分析与任职资格11 如何正确运用扁平化管理12 怎样解决部门间的扯皮13 如何实现人与岗的完美匹配14 怎样用职位渗透应对职位垄断15 岗位评价和以岗定薪有什么区别16 职务分析面谈问题有哪些17 如何从工作分析的角度谈人力资源管理18 进行职位评估时需要注意哪些重点19 怎样用职务说明准确找人110 如何使任职资格管理成为推进企业职业化的利器111 怎样使工作分析在HRM中有效执行112 职业生涯中最重要的决定是什么第2章 招聘与面试技巧21 世界500强企业最爱招什么样的人22 你会像谈恋爱一样招聘员工吗23 应聘时应注意哪些问

9、题24 目前企业常用的人才招聘方式有哪些25 如何在人才招聘中使用笔迹分析技术26 招聘过程中的能力测试包括哪些27 如何规划你的招聘策略28 名企筛选简历的标准是怎样的29 怎样用行为表现面试法做到看人不走眼210 面试评估中最易出现的误区有哪些211 怎样做好招聘测评体系设计212 招聘的后续工作有哪些213 招聘实例214 你了解名企招聘用人新趋向吗第3章 绩效考核管理31 各种绩效考核方法有哪些利与弊32 怎样确定你的“动态目标”33 如何让绩效考核落到实处34 如何看待KPI与绩效考核的关系35 怎样分析绩效考核的误区36 如何设计绩效考核体系37 什么是绩效测量系统的指标体系38

10、为什么说主基二元考核法是真正的绩效考核法39 绩效管理与业绩辅导的区别在哪里310 绩效考核怎样和工资奖金挂钩311 企业绩效与员工个人绩效如何联动312 岁末年初，绩效考评怎么办313 年终奖：想说爱你不容易314 年终分红是“酬”、“愁”还是“仇”315 为什么说年终福利不应只在年终做第4章 薪酬设计41 薪酬制度设计如何让人更满意42 什么是自助式整体薪酬方案43 整体薪酬方案的个性化设计指什么44 企业年度员工薪资调整的因素有哪些45 为什么说企业薪酬体系“重构”势在必行46 如何做到企业薪酬制度的完善与创新47 怎样看待员工收入是老板和员工的博弈48 薪酬体系真是了解越多，满意度越高

11、吗49 股权激励方案有哪些关键因素410 如何建立全新的薪酬体系411 怎样用量化管理建立公平公正的薪酬体系412 薪酬管理中应当避免哪些做法413 宽带薪酬在薪酬管理中怎样应用414 宽带薪酬体系设计流程是怎样的415 现代薪酬管理的发展趋势是怎样的416 应该为“德”设立薪资项目吗417 企业薪酬管理常见的七大病症是哪些418 为什么不能忽视员工的心理报酬419 如何比较薪酬制度的优劣势第5章 离职员工、违纪员工与辞退员工的管理误区与应对技巧51 你会把鱿鱼“炒糊”吗52 如何做到裁员时让员工平静地走开53 劳动争议处理应遵循哪些原则54 如何合法辞退员工55 如何降低员工离职成本56 如

12、何规员工离职管理57 公司如何无风险地辞退“偷懒”员工58 公司如何合法辞退违纪员工59 如何避免发生劳务纠纷510 企业劳动用工的十大法律误区指哪些511 中国民营企业如何建立良好的员工关系管理机制512 如何准确确定劳动案件的赔偿金额第6章 劳动合同的订立、变更、终止、补充协议与续订61 怎样做到冷静面对员工辞职62 辞退员工的前前后后需要注意什么63 你会聘用“回头客”吗64 怎样做到迅速、果断地干预辞职事件65 你会为离职的员工系条“黄手帕”吗66 “解除劳动合同”和“终止事实劳动关系”有哪些区别67 工伤医疗期如何确定68 劳动合同的解除需要注意哪些问题69 事实劳动关系处理应该慎重

13、的几种情形分别是什么610 为什么处理事实劳动关系须依法进行611 怎样做好事实劳动关系的认定与处理612 企业不续约员工仍有保障吗第7章 如何防员工跳槽与欺诈风险71 怎样稳住你的骨干员工72 米其林怎样做到使员工成为公司的伙伴73 给员工流失算成本账了吗74 如何用“胜任力”帮助企业找到优秀员工75 现代企业如何规避人才短缺风险76 为什么说职业道德是一个容易被忽视的话题77 为什么不可忽视“员工敬业”中的上司因素78 竞业避止如何有效保护商业秘密79 是什么让你的员工几近“崩溃”710 你会提升员工对组织的感情依附吗711 为什么公平感是团队管理的基石712 年底了，如何降低你的员工流失率713 商业秘密保护中需关注什么问题714 如何签订一份零风险的保密协议715 如何应对剽窃式跳槽第8章 企业年度培训计划81 怎样培养企业最优