公共和第三部门组织战略管理讲解Word文档下载推荐.docx

1、行动方案 组织使命 目 标 行 动 方 案 1.2 战略管理 g 战略管理概念 基于内外环境状况的评估,提出计划和意图 组织对发展方向,目标,业务领域等的决策 战略内容及管理技术-战略性质,类型,如何运用战略 战略管理过程-从战略形成整个过程讨论战略的设计 战略内容和过程结合-战略是什么和如何进行管理 g 战略管理的发展 从强调战略设计方法和战略方案 略实现的支撑条件 1.3 公共和第三部门组织战略管理的主体 无法显示图像.计算机可能没有足够的内存以打开该图像,也可能是该图像已损坏.请重新启动计算机,然后重新打开该文件.如果仍然显示红色 x,则可能需要删除该图像,然后重新将其插入. 公共组织

2、第三部门 组织构成和制度特性 非会员制组织 体现的公益性的类型 互益型组织 会员制组织 组织的活动类型 公益型组织 运作型组织 社会服务组织 经 济 性 团 体 社 会 性 团 体 团 体 会 员 型 个 人 会 员 型 运 作 型 基 金 资 助 型 基 金 民 办 非 企 业 型 国 有 事 业 单 位 社会经济关系 会员的成份 运作资金性质类型 资金来源或所有制 1.4 公共和第三部门组织战略管理的提出 案例1 全国防止暴力袭击中心（National Center for AssaultPrevention 由反对强奸的妇女发起组建的组织,目的在于开展一些教育项目. 该组织成功地获得了多

3、个基金会和组织所在的城市,州的赞助. 教 育项目产生了良好的反响. 随着组织资金的日益充足,项目越办越多,并推广到全国,而全国 范围内推广又使得组织加大项目开发力度,拓宽教育项目种类,暴 力袭击的种类扩大到了包括家庭暴力和针对儿童的犯罪. NCAP组织变化,成立了监事会,产生了新的利益团体,一些公众广 泛 关注的问题,比如虐待儿童等,成为项目的内容,对教育系统的关注 逐渐取代了NCAP防止强奸及其相应的教育项目. NCAP的创始人和一些监事会成员间开始出现意见分歧,关注不同的虐 待形式,主张以自己所关注的问题作为组织优先关注的对象:女权主义 者要求NCAP优先关注与强奸有关的问题;一些妇女则支

4、持关注虐待儿 童项目.两者都不愿妥协,妨碍了该组织赖以生存的资金募集活动.某 些监事会成员以公司内部骚乱为由拒绝了许多现有的公司捐款人. NCAP既不能解散监事会,也不能变更监事会成员而不损害资金募集能 力.NCAP面临问题:监事会成员与组织创立者 思想的协调.NCAP需 要重新定义其使命,设计新的管理模式,以解决内部出现的优先目标团 体之争,确保组织能够继续生存. 案例2 州历史协会由12名董事组成,各成员由州长指定并定期更换.董事会 负责监督执行长官和另外7名高级职业管理者.协会的主要工作（1 管理州历史博物馆;（2经营几个较小的博物馆和有历史意义的公 园;（3支持地方社区的历史协会,以及

5、与本州历史有关的重要项 目和活动;（4经营一个村庄（在历史上有重要影响的建筑. 许 多志愿者团体从人力和物力上为该项目的实施提供了帮助. 州历史协会面临问题: （1董事会要求与志愿者要求不一致,而且 都不愿妥协时如何协调;（2董事会每年更换三分之一成员,为 使 新来的董事会成员的工作迅速步入正规,需要在教育工作上花费不少 精力.（3在工作计划制订过程,协会雇员在工作侧重点上发生冲 突,各方都拉拢一些董事支持自己的项目,责任范围和预算方案,并 形成了派别,致使协会投入大量经费和时间的计划难以付诸实施. 案例3 法 州劳工赔偿局（State Bureau of Workers Compensati

6、on根据 采 律条文,在审查治疗建议书后决定是否给予工伤赔偿.其业务处理 用典型的输入-处理-输出流程. 长期以来,申请者对申请久拖不决使申请者等很长时间才能得到赔付, 有时在办公室外长时间等候,也不能就很简单的问题得到回复.再加 上该局办事程序混乱,员工管理差,赔偿请求处理系统采用手工操作 等因素,申请者对该局办事不力,态度冷漠等问题非常不满,纷纷向 议员投诉,议员则会向州长抗议.另一方面,雇主们对日益增长的劳 工赔偿也极为不满,认为这与该局的低效率有关,要求进行改革,降 低处理赔偿申请的费用. 州长解雇了该局负责人,引入私人机构管理办法,并成立了监事会, 以年薪26万美金聘请了杂机构改革方

7、面富有经验的执行官. 案例4 县图书馆（County Library所在县有一个较大的城市和比较富有 的郊区居民点.由于计算机和其它新技术的发展,人们需要图书馆 在维持传统服务同时,尽力满足人们新的需求.另一方面,在过去 的十年间,该县的人口增长主要集中在郊区,但图书馆在这些地方 的分馆却非常少. 县图书馆面临压力:（1新服务需要新的场所,计算机化需要对馆 员进行培训,预算捉襟见肘;（2郊区居民要求县管理委员会在郊 区提供图书馆服务,管理委员会则要求馆长考虑在没有图书馆设施 的郊区设点;（3在一些富裕的郊区,居民们自己开设的图书馆与 公共图书馆竞争.所有这些都在侵蚀县图书馆的传统服务领域. 县

8、图书馆长感到潜在威胁同时,也察觉到了其中所蕴含的机会,资 金是把握这一机会的前提,县图书馆正在制订报告 ,以清楚地陈述 对资金的迫切要求. 新成立或者成长中的企业.新成立的组织需要决定发展的方 向;为获取组织不断壮大,需要有新的使命和侧重点. 组织面临转变.NCAP需要增加和稳定资金来源时,不能收 费;面临政府预算收入减少,而组织的文化和主要捐助人的 意愿不能收费;原来免费到收取服务费转变,导致无力负担 费用客户的流失.需要对组织方向和目标重新确定.说服监 事会成员坚持现有工作方式,同时又意识到变革的重要性. 组织进行扩张时,需要向组织监督者阐明理由,以及扩张时 对发展考虑. 资助单位要求组织

9、提供更多类服务时,监事会成员与组织执 行者产生分歧,监事会成员的更改也会形成新的想法.为使 两者能向同一方向努力,需要有战略规划. 保存组织传统和进行变革间寻求平衡.公共和第三部门组织的 监事会机构及其成员处于定期变动,带来挑战和机遇,需要使 大家认识到保持某些传统和进行某些变革的必要性. 领导的更换.借助于组织发展战略,界定组织价值观,目标, 和独特竞争力,以保证其得到延续.只有清楚,详细地界定, 才能对聘用组织的领导给予正确决策. 法律和法规对战略计划的要求.组织的战略性计划必须其符 合管理部门和资助机构的要求. 对各部门所提供的服务进行整合,需要组织领导制定战略计 划,并使被调整机构接受

10、这一模式. 官员的变更,带来新的需求和项目,政府机构领导需要使下 属意识到:组织机构已经做了什么?现在致力于何目标?将 来的发展方向是什么?以协调组织成员向同一方向行动. 组织面临危机.组织内部形成惰性缺乏活力,效率低下,需 要寻求解决问题的突破口,以变革旧模式;组织外部管理部 门和公共压力需要组织作出反应,引起战略变革. 为实现远景目标,组织需要制定战略实施计划,以使战略的 实施过程中得到组织内成员和社会的广泛参与. 公共和第三部门战略管理的诱因 组织因素 通过战略过程,使成员参与目标制定 组织新成立或成长思考未来,确定战略定位 组织扩张,需要战略计划,对监事会作出解释 组织新业务拓展,涉及

11、监事会,执行人员和捐 赠单位的协调 清晰界定组织需要,以更换领导 在保存传统和进行变革的约束下行动 组织存在惰性,需要进行变革 组织 组织环境 组织捐赠减少,捐赠意愿与收费服务矛盾 法令对计划要求,新官员带来的项目机会 意外事件对组织威胁 1.5 公共和第三部门组织战略管理过程 理解历史 组织历史渊源和创办理念,使组织员工和监事会成员在 有共同理解基础上,决定组织发展方向. 组织为什么关注某类问题,哪些趋势和重大事件促成了 这一点;当前哪些新 趋势和重大事件可能影响组织的新 方向. 组织实现理想的背景,这是组织制定战略的目标和基础. 现状评价 研究可能阻碍和加快理想状态实现的因素. 组织分析寻

12、求优势,弱点,机会和威胁（SWOT. 揭示问题根源（找出议题 揭示问题根源（找出议题 导致组织现状与理想状态差距的根源. 揭示处理其长期关注问题之困难所在. 确定战略 基于SWOT分析,寻求解决问题的方案. 评估可行性 实现战略所需资源,拨款或新的财政资助. 利益相关者的对战略的预期反应和态度. 战略执行 制定计划处理在战略评估中（资源和利益相关者提 的问题. 战略执行过程中游说,谈判,联盟,合作等策略运用. 1.6 主要内容和结构 战略管理 战略内容 内容 作用 类型 性质 方法 议题 管理过程 理解历史 现状评价 揭示问题 确定战略 战略评估 战略执行 管理技术 创新源 信息处理综合 确定

13、有限战略 技术组合 1.7 总结 什么（内容? 什么（内容? 战略管理 如何（过程? 如何（过程? 新成立组织 组织面临转变 组织进行扩张 提供更多服务 领导更换 法律法规要求 对服务进行整合 协调组织成员行动 组织面临危机 实现远景目标 理解历史 现状评价 揭示问题根源 确定战略 评估可行性 战略执行 研究专题 : 公共与第三部门战略特征及其方法 3. 1 公共与私人部门区别 组织的公共性 g Bozeman:所有组织都是公共的 -在一定程度上受到公共权威的影响 -政府机构,营利性组织,第三部门 公共部门与战略管理 - 绝大多数组织,尤其是提供服务的组织,公共监督使得战 略管理者必须考虑组织

14、的公共性及其影响 - 公共组织的独特性限制了许多营利性组织战略管理方法的 应用,尤其是决定组织使命和方向的方法 g 表3-1 公共与私人部门区别 因素 部门 公共部门 市场由监督机构构成 提供同一服务的 组织 相互合作 资金来源依赖预算拨 款或者补偿成本收费 缺乏服务数据反馈 市场信号弱 效率,绩效,分配标准 或者缺失,或不统一 指令和义务限制自主权 需要缓冲装置应对外部 影响和帮助谈判,影响 源于权威网络和用户 环境 因素 第三部门 监督机构和委托人的购买行为 默认或谈判各自为特定市场区 域提供服务 资金来源既依赖预算拨款, 又可指定收税与服务收费 数据不足,需要合作共享数据 清晰或者模糊的

15、市场信息 效率,绩效,分配标或者缺失, 或者不同一 签约方限制自主权和灵活性 需要缓冲装置应对签约方域提 供服务,其影响源于权威网络 和签约方 私人部门 人们购买行为决定市场 为提供某项服务相互展 市场 开竞争 资金来源依赖收费 充足的市场数据可利用 市场信号清晰 效率和绩效标准 两种途 径:与竞争者比较;市 场销售 自主权和灵活性受法律 和内部多数人制约 政治影响作为例外处理, 其影响是间接的 制约 政治 影响 续前表 因素 交易因素 强制力 影响范围 公众审查 所有权 部门 公共部门 必须资助和消费组织服 务 具较大社会影响的大范 围问题 不能将计划保密,或者 暗地里制定计划 公民以所有者

16、对组织活 动及其执行,提出期望 和要求,利益相关者无 所不在 长期和短期目标不断变 化,复杂,相互冲突且 难以界定,最关注公平 第三部门 服务资助和使用由对此做 出规定的合同及安排决定 协议指令限制了社会关注 范围,不受立法干预 定期检查计划及其活动, 并将此作为一项任务 所有权属于促进了组织利 益的使用者,许多利益相 关者 私人部门 消费自愿,依据付费 具有较小社会影响的 窄范围的关注 可以隐蔽地制定计划, 并将计划保密 所有权属于股东,其 利益用财务指标来衡 量 目标 组织程序 多重长期目标,难以将它 们依优先顺序排列,使短 期目标不清,关注公平和 效率 清楚的大家认同的目 标,最关注效率 续前表 因素 部门 公共部门 第三部门 执行依赖