半年度会议Word文档下载推荐.doc

1、工段管理上，如果我没记错的话，你们今天人员到位严格的按照了我上次工段划分的人员来开会。有些工段我们是成立了独立工段，包括合成线、提取线，我们明细了不同的工段名称。给大家明细这个基层管理的目的是什么？就是希望我们在坐的每一位能找到你的管理位置、能找准你的工作职责。特别是从我们这些人工作层面上来讲，现在我们生产系统最缺的是什么？我觉得很重要的一环我们现在缺什么就是我们生产系统人员尤其是基层管理以上人员大家的精气神而与我们工作关联多的精气神是急需要提升和调整的，我们现在有些基层的工段长到目前给我的一种感觉包括听了大家的工作发言以及大家在日常工作的一些表现，各位工段长甚至不清楚我们自己的职责定位在哪里

2、。刚才刘总还提到了我们团队集体荣誉感的问题，在有些环节总结的工作意见的过程我们的激情不够，在面对工作、面对困难的过程当中，我们没有拿出往常的工作斗志或者说你把这个工作没有当回事，所以说精气神延伸到我们的激情上来讲就是我们的工作激情不够。我们干工作就是靠的一种精神一种斗志，当前生产一线的的确确存在的问题不少，包括我们日常生产的基本管理（包括产量、质量、成品控制、环保、安全等等几个生产管理的要素）可以说问题是不少的包括我们的技改，公司项目的建设刚才大家也都分析了。那为什么老是不断地出现问题，是我们的工作量过大？还是我们的工作人手不足？还是我们自身的工作能力不够？我觉得这些都不是因素。为什么里面就缺

3、了一种工作的斗志和激情？一、如果是精气神的问题那就带来大家责任心的问题，我们的责任心也是有待加强的。所以有些问题都认为我们不知道，一个不知道就干什么再有就是在有些事上要知道走，甚至过多的去分析强调了客观理论，没有真正从主观意识去考虑问题。刚才生产技术部王峰经理谈的意见我很认同，我们这些人是干什么的？我们基层管理工作包括我们的部门经理，要我们这些人是去管人、管事以及去找问题的。我们不能再把有些工作这样长期的拖下去，所以这个问题我认为从提升我们的精气神、从强调我们的责任心方面首先要从我们的基层管理者、从我们在坐的大家要开始抓起，这点希望生产系统刘总在今后工作上要注意引导和强化。二、从我们两个车间基

4、层管理面上，目前我们的工作在几个机制上也就是绩效考核上工作不够清晰，在奖优罚劣上我们体制执行的不够到位，这里面特别是基层尤其是两个车间现在强化了一个车间两个负责人，生产车间进一步强化了管理力量。在这个工作面上来讲我认为非常有必要，如何去量化我们的工作量？如何去量化我们的绩效考核？这方面我们得多下功夫了。比如说我们明年在制定生产一线绩效考核方案的时候，要制定一个计件考核尤其是制剂车间。比如这个班组这个员工今天包了多少件产品、干了多少活，你自己算算一天下来可以拿多少工资。我们在生产环节上的管理就应该能达到这个水平。你的产品没有质量问题，你一天能干多少工作量就能对应的拿多少报酬。我们现在长期做的生产

5、绩效考核有形无式，几乎每个月都吃大锅饭，当然我不得不给大家去平衡一下，所以希望这方面我们车间主任很好地多动动脑筋，勤到一线上去把一线实际状况摸清摸实透。从我们的生产专业制的考核、从我们的计件工作考核上要量化要明细。我觉得在下步绩效考核的角度如何处罚、罚懒的不好听我们可以讲优的吗！比如说优秀班组，年初的时候也提过一次这个问题，生产系统搞个比较老套的做法-优秀班组的评比和考核。你们车间内部也可以这么做-每个月评比出最优秀的班组、优秀团队，这方面我觉得我们量化的还是不够。在这里面还特别提一个建议：会议后有些工作不要等着办公室、等着公司层面去要求大家去做你才做。七月份我们的工资系数、我们的绩效考评应该

6、进行一些修订。在这点上我刚才看了一下，两个车间管理包括生产技术部在这工作管理上是不到位的包括今天在坐的，个别人的系数做的极不合理。刚入职的员工在后勤办公室还拿1.15的系数，这是怎么算出来的数字？这明显是车间负责人不尽职。所以在量化考核上，今后工段长以上层面的工资要尽量考虑弹性的，每月不行拿出20%的工资作为弹性考核。不能到月底吃系数，系数一乘，工资收入远远高出员工平均工资一大截，但是我们在尽职尽责上还不够到位，甚至好多事好多问题的出现是基于我们的基层管理，倒了油瓶不扶，大家的责任心不足所造成的，这归结到量化考核的力度不够，不够清晰。三、既然大家都是管理层面的人员，现在从公司的软硬件建设上面来

7、讲，给大家配备的管理要素基本上是到位了。我们现在生产系统有200个人，现在工段长层面上有好几十个人，每个人也就管几个人，从人力资源上管理资源上配置已经够强了。再有我们今年不断在固定资产上投资，不断在公司进行项目的技改与优化，硬件设施也不断的再投。比如厂区内安装的监控摄像和我们的数据采集系统，这些都是作为我们管理的辅助性手段来要求的。这个层面上来讲，大家利用的不好，甚至个别工段、班组包括我们在坐的感觉工作上在监视我们一样，你没有把它当成我们的一个管理工具在使用。几年前对原料药的一些温控、尤其在温度和压力上这些参数上做了一些自动控制的调整，好多东西弄上都是半途而废。我们的监控，整个厂区安了一二百个

8、摄像头，好多环节上都报停在那里，有些基本的管理工具我们不能善始善终的去使用它。这一点上不怨大家，如果要批评的话，你们生产系统的中高层的人员在这个管理上面力度和手段是不够的。四、我觉地从我们目前这个车间管理来讲，工程项目这一块是非常态的一种工作。但是围绕车间的日常管理，尤其在质量管控、设备的管理使用与维护、人员管理、成本控制这些方面是常态化管理。在这些管理上，今天质量上也在这，这一块我想特别强调的是你们质量和生产系统的顶层管理部门要注意有针对性的对车间一线进行管理与指导。质量上王总要从质量管控和培训的角度，对两个车间一线可以直接落实到车间一线上去。这边多从生产的配套服务上灌输到车间一线上去。刚才

9、大家也剖析了很多，尤其是原料药剖析的这几个点我还是比较认同的。我们是一个药企，从我们拿到这个GMP的证之后，大家对整个GMP的管理规范以及自身的业务学习及执行上，实事求是的讲是有些退步的，这个质量上也要剖析一下，我们的跟进配套设施是不是到位了。特别是希望你们这两个系统，形成协同效益，能够真正把我们的一线生产把我们的产量质量以及我们的成本控制，安全环保这几个生产要素把它真正的管理起来。在生产系统人员做事不需要那么多客套，需要的就是踏踏实实去做事。五、谈谈我们工作的执行力和学习力的问题，刚才说了我们的基层管理、基层工段我们的组织架构已经做了调整。今天我们坐在一起我看增加了不少新面孔，尤其是年轻人在

10、我们基层管理上也增加了不少。但是我们整个从执行力到学习力上面来讲，从管理系统的引导到我们自身的约束和学习上我们是否能到位了？我们的组织框架和人力资源的配置我认为是基本清晰了，大家在日常工作逐级落实程度上是不是能非常到位？在强化自己技能的学习上是否能够主动？这一点上从我刚才说的精气神表现上我没有看到，今天在我们基层管理工作的年轻人你们需要的学习的热情，你们在勤到一线上去开展管理和增强自身业务技能的热情和激情我认为还是不够的。在这一点上我觉得刘总可以去要求一下。每个月的月度总结我们的工段长以上层面的人员每个月要提交月度工作总结。我要看到你们的思想、业务、管理上的任务，这不一定是全员但特别是车间技术

11、员主要生产管理工作这个是必须要写的。我们基层管理团队要注重增强自身自动学习力的培育。今天我就说以上谈的五点，至于具体工作环节的落实刚才大家也说了不少，我认为大家谈的也比较具体比较详细了，关键就是一个执行和落实的问题了。我希望通过这个半年的工作会议是作为整个生产系统的我们整个工作面的一个转折点，希望下半年我们生产一线的精神面貌以及取得的工作实效能有一个较大的进步。前面无论是生产车间还是工段长都把自己生产线进行了剖析，但是我感觉还是剖析的不够。车间剖析的还是比较细点，但我们的几个工段长从你们的讲话、从你们刚才讲的内容上大部分还是说了工作方面的问题。但是对我们生产当中的每条线上的不足还是没有逐击到深

12、处，回去以后我希望我们这些工段长对你的生产线上所有的生产设备哪些还有缺点，还有多少有提升的地方，回去自己考虑考虑多跟车间主任请教，到底应该怎么去做。虽然今天大家都做出了总结，但是今天会议之前也都提前跟大家说了主要还是找不足，这所谓的不足一个是生产线上的设备、工艺执行、设备管理、设备的维护保养，还有就是人员管理上，人员的主观能动性上。根据你刚才的总结内容你找到了多少不足，我感觉还是没有触及到大家的灵魂。刚才生产这方面无论是成品产量、产品质量原料车间和制剂车间也都做了总结。生产技术部的王鹏经理也对我们上一步的工作做了总结，对我们上半年不足之处也都进行了剖析。下半年的工作一个是我们的产品产量，我也在

13、公司的总结会上说了如果七月份的产量完不成，除了个别产品是跟销售协调了，其他的必须落实。下面我对我们上半年的工作进行一个总结：生产系统各单位和工段都已经进行了讲解和发言，虽然做出了一定的成绩，生产技术部、原料车间、制剂车间也对煤耗、水、电、工时等作出了较详细的分析，但是距离整体管理水平还有相当大的差距。在下半年的工作当中我们要从细节管理、精益管理以及以下各方面对各生产线的产能等进行详细的分解和提高，在维修和安装等方面积极进行分段包干等管理方式方法的探究，提高我们生产系统的整体管理水平，以跟上神华药业的整体管理水平。下面我在以下六个方面进行总结和剖析，找准不足、奋勇向前：一、团队建设和工作作风从这

14、个方面来讲，我们生产系统的工作作风不够顽强，战斗力较差，特别是我们的维修和电器（气）的维修和安装水平完全落后于神华药业的整体素质水平和管理水平。没有一个团队荣誉感的思想意识和团队意识，任务到手后怎样去主动要求任务怎样发动全员去积极出主意想办法，而是走到哪算哪。这样的思想怎能够圆满完成任务水平？表现：1、政令不畅通，生产部的指令竟然有贯彻不下去的现象发生，个别情况下电话不接现象也有，当然这个责任在我，是我这个生产系统的排头兵没能够协调好、管理好生产团队。2、团队意识较弱，团队荣誉感不强。考虑问题先考虑本岗位、本工序，没能够从公司利益、公司高度去考虑问题；前一段时间门卫工段长谢文金被打竟然出现没人凑边的现象，且不论谁对谁错，无论是谁在我们厂内无理取闹，最起码要过去问一下，看到有打闹更应当去制止；除了小吴过去之外没人前去过问。今后希望我们的生产系统的任何人，只要有情况出现一定要及时过问及时通知生产技术部和我，以便第一时间处理和解决问题。车间个别员工不听话招呼或顶撞领导一定要坚决制止和处理绝不姑息。3、老好人思