XX集团年度工作总结(纪要)Word下载.docx

1、（一）会议通报了主要财务指标的完成情况初步预计，2015年集团实现合并销售收入590亿元，完成年度预算的 106%，同比增长XX%；利润总额XX亿元，完成年度预算129%，同比下降X%；净利润（含少数股东损益）XX亿元，完成年度预算161%，同比增长XX%；权益净利润XX亿元，完成年度预算的158%，同比增长9%；全年创税XX亿（不含关税），财务成本XX亿余元。会议指出，从预算完成情况看，利润的完成情况明显好于销售收入的完成情况，表明集团经过前两年对产业和业务结构的调整，资产运营的效率有了一定提高，在追求内涵式增长方面已经有了可喜变化。（二）会议梳理了过去一年的主要工作和成效会议指出，在过去的

2、一年里，集团上下在保税区管委会的大力支持下，围绕年初确立的“抓整合、促转型、求创新、谋发展”的总体工作要求，以实现公司价值最大化为出发点，以转变发展方式、增强市场竞争力为落脚点，着力推动资源整合、模式创新和业务转型，乘势而为、迎难而上，取得了较好的工作成效。一是业务转型稳步推进，持续发展能力有所提升。二是结构调整不断深入，资源配置效率继续提高。三是整合思维逐步打开，助推业务转型取得实效。四是平台模式推陈出新，目标和盈利模式更清晰。五是积极承担国企责任，主动融入美丽广州建设。六是管理提升有序展开，公司治理水平不断提升。七是党建工作上新台阶，企业文化建设再结硕果。二、会议提出了现阶段的主要思考（一

3、）变革是集团持续发展的动力源泉会议梳理了集团XX年来的发展历程、已经经历的两轮改革和现阶段面临的改革任务。会议指出，回顾集团的发展历程，因改革而生，循改革而行，因改革而快速发展，因发展而持续改革。在集团走过的25年岁月里，已先后经历了成立之初“顺应政企分开，走市场化经营之路”和XX会议之后“延伸服务能力，探索差异化发展之路”两轮改革历程。通过上述改革有效凝聚了团队的力量，取得了良好的经营业绩。在阶段性的成绩面前，集团上下也要清晰地认识到成绩背后存在的问题和新的改革任务：一是从发展方式看，主要依靠高投入实现高增长，虽然成长性非常好，但发展方式粗放，经营质量并没有随着规模的扩大而提高，在现阶段资金

4、平台受限和国内产业结构调整的背景下，迫切需要寻求内涵式的增长，以解决发展方式不可持续的问题。二是从各业所面临的可持续发展瓶颈看，主营业务在盈利模式、资金平台、团队建设方面或多或少都存在一些亟待解决的问题，而近年来培育的新业务和承担政府公共平台项目寻找的新机会虽然有了较好的发展态势，但也需要尽快解决人才、机制和发展模式等方面的问题。会议指出，面对这些发展瓶颈，集团上下虽然在转型发展上取得了广泛共识，并进行了有益的探索，但在一些团队内仍然存在思路不够清晰、行动有所滞后的问题。会议分析了产生上述问题的原因，一是集团与各公司在推动转型方面的责任分工不够明晰。二是缺少与战略转型相适应的保障机制。在推动转

5、型中组织能力、管理流程与考核机制尚处在摸索阶段，尚不能完全适应集团战略转型的需要。会议指出，要想把握新的发展机遇，解决这些发展瓶颈，实现新阶段的战略目标，出路仍在改革。（二）文化革新是提高XX文化认同感和感召力的必由之路会议指出，XX文化由集团风险管理的理念和地域文化融合而成，是全体XX人在经营管理过程中长期沉淀形成的并为全体XX人认同的价值理念和行为规范。会议认为，在新的发展阶段，XX文化的传承和发展正面临新的挑战。一是草根精神有所弱化。会议指出，在阶段性的成绩，一些团队在成绩面前出现了懈怠的心理，积极进取的精神不如以前，草根精神有所弱化。这是现阶段一些团队创新能力不足、责任感和使命感不强的

6、根源。二是随着经营领域的扩张、业务网络的拓展以及新成员的不断加入，如何在保持XX文化精髓的基础上，做好多元文化的融合，已经成为集团现阶段一项重要的课题。会议要求，集团上下要通过文化的革新，推动XX文化的与时俱进，不断提高团队对XX文化的认同感和感召力。会议强调，在文化的革新中要重点做好以下工作：一是要继续传承草根精神。会议强调，集团上下在过往成绩和激烈的市场竞争面前，不能有丝毫的懈怠心理，要正确认识和评价集团所处的发展阶段，尤其要认识到现阶段发展方式、资产配置效率、可持续发展能力等方面的问题，要通过不断的批评与自我批评、否定之否定，避免自身沉浸在过往的成绩和经验中，从而保持创业的激情和持续的创

7、新能力。二是从思想和行动上真正将人力资源作为集团发展的第一资源。会议强调，集团的发展得益于人力资源，人力资源也是集团的核心竞争力。会议指出，尽管现阶段集团经营境况较创业初期有了极大改善，而社会就业环境日趋严峻，但不能因此而忽视了人才的竞争属性，轻视了人力资源对集团发展的重大意义，忽略了激活人才的创造性才是经营成败的关键点。会议要求，各级经营管理人员不能仅将“爱才惜才”挂在嘴边，要从思想和行动上将人力资源视作集团发展的第一资源，真正做到“关心人、发展人、成就人”。三是要做好多元文化的融合。会议强调，XX文化要成为一个开放、包容的体系，既要能够而且善于吸纳不同地域文化、风险文化中的精华，又要正视地

8、域文化之间的差异、理解群体之间的个性差异，求同存异、兼收并蓄，只有这样XX文化才能够永远保持活力，也才能够最大限度地成为所有XX人的思想和行为准则。会议重点强调了两个层面的文化融合工作。一是对于各公司的经营班子而言，要强化团队成员基于互信基础上的能力整合，在日常经营管理过程中要用阳光的心态和欣赏的眼光看到其他团队成员的优点和长处，在性格、文化出现差异的时候，要站在取长补短、团结协作的角度推动班子成员之间的沟通协作。二是对于引进的优秀团队和优秀人才，各级管理者要有足够的胸怀，要为引进人才的成长创造良好的环境和氛围，善于吸纳他们提出的建设性意见和建议，并对自身的管理体系进行调整和优化。（三）危机管

9、理的意识和能力有待进一步提高会议指出，在信息化时代背景下，信息传播快、受众广、影响深，这对集团的危机管理提出了更高的要求。对于公关危机，会议要求，集团上下在接受外部新闻采访时要严格按照集团新闻管理办法执行，接待各类新闻媒体时要有节有度，避免因为细微的不当言论对集团形象造成负面影响。同时，要完善公关危机的应急处置方案，在公关危机的管理上做到以防为主，防治结合。对于经营管理过程中出现的危机，会议强调，各公司在经营管理过程中遇到困难、出现问题并不可怕，但不能因为担心受到董事会的批评而漏报瞒报。各公司要充分认识到自身视野、资源和能力的局限性，不能仅从自身视角和能力角度对危机进行评估和处理，而应通过寻求

10、集团的帮助，最大限度地降低损失，在有限的时间内尽快解决问题。三、会议部署了2016年的重点工作（一）会议对2016年经济形势进行了分析会议指出，对于2016年的经济形势，集团上下既不能因为国内外宏观经济形势出现改善的迹象而盲目乐观，亦不能因为宏观经济出现的周期性和结构性调整而消极悲观。会议强调，短期来看，流动性相对紧张仍然是大概率事件，各公司在制定投融资计划时应统筹兼顾，确保现金流安全。（二）会议确定了2016年的总体工作要求和预算目标会议讨论后确定了2016年集团经营管理工作的总体要求：即继续围绕“整合、创新、转型”的目标，延续“抓整合、促转型、求创新、谋发展”的总体工作要求，抓住新一轮国企

11、改革的有利机遇，将实现集团的可持续发展和公司价值最大化作为终极目标，继续保持“整合、创新、转型”的良好态势，总结和巩固业已取得的转型经验和工作成效，以组织变革主要抓手，推动集团上下进一步突破思维定势，激活改革创新能力，以此重塑目标、重建团队、深化转型，推动集团发展再上新台阶。会议讨论后确定了2016年的预算目标，即实现营业收入XXX亿元，利润总额XX亿元，净利润XX亿元，权益净利润XX亿元。（三）会议强调了2016年的若干重点工作1.巩固转型成效，转变发展方式集团上下在抢抓机遇的过程中，要摆正心态，一方面通过抢抓机遇为业务转型积累资源、赢得时间，避免挫伤团队的积极性，确保业绩的平稳增长和团队的

12、稳定；一方面要避免盲目出击，误将阶段性的机会作为长期增长的机遇，坚持不懈地深化结构调整和业务转型，通过资源整合和模式创新，进一步夯实业务发展的基础，切实推动发展方式的转变，实现更高层面的可持续发展。2.深化组织变革，加快战略转型党的十八届三中全会关于国企改革的精神为集团启动新一轮改革，深化在市场化、差异化发展方面的探索指明了方向、提供了新的契机，创造了更为有利的条件。在凝聚共识的基础上，面对现阶段需要解决的发展问题，按照十八届三中全会的精神，要着手启动集团的第三轮改革。这一轮改革的总体框架包括：一是完善顶层设计，重新规范母子公司的定位和关系，提升本部控股型公司的能力。按照控股型公司的思路，推动

13、集团公司真正形成“战略导向+目标制定+财务管控+考核评价+团队建设”的管控模式，增强在战略规划、资本运作以及资源整合等方面的能力。二是健全底层治理，增强一线的主动性和应变力。按照“指标在一线、能力在一线、责任在一线”的原则，推动一线公司不断提高应对市场变化的能力和改革创新的活力。首先，做实XX股份，将XX股份建设成为XX集团的重要发展平台。按照独立运作的思路，进一步完善公司治理，理顺管理流程，健全各项管理职能。在此基础上，推动股份旗下业务的转型、资源整合，做强XX业务。其次，按照分类管理的思路，改组XX发展集团。一方面设立XX发展集团，拓展民用XX市场。按照发展混合型经济的方向，通过吸引战略投

14、资者或成立产业基金等渠道，整合更多社会资本，解决XX集团的资本平台问题，进一步挖掘和提升XX集团的品牌价值。一方面整合集团在政府公共平台类项目开发运营方面的能力，组建XX集团，为集团承担国企责任、服务区域发展提供新的平台。三是吸引创业团队和战略投资。从资本和人力资源层面整合社会资源，通过吸引创业团队和战略投资，解决集团在类金融、第三方支付、对台项目等领域的有机会、概念和认识，却能力不足的现状，弥补集团在新经济领域遇到的资源和能力短板。四是优化绩效考核，保持参与市场竞争的机制优势。首先，在集团层面，要继续推动集团的经营团队进行市场化改革，使总裁团队重新回到有聘期、且薪酬与经营业绩挂钩，采取周期考

15、核的机制，强化总裁团队作为职业经理人的属性。其次，要强化当期绩效，在此基础上引入市值管理的理念，并充分考虑战略成本的因素，以平衡长期与短期、利润最大化与公司价值最大化之间的关系。再次，对于政府项目的考核，要争取政府部门的支持，将政府目标转化为具体考核指标，充分调动相关团队在服务区域发展中的主动性和积极性。最后，要自上而下优化各层级的绩效考核体系。探索适合不同行业、不同层级员工的绩效考核机制，让每一位XX人的付出都能得到全面客观的评价和合理的回报。3.强化应变创新，保持机制优势各公司的业务转型要将市场变化和客户需求作为出发点和落脚点，强化应变创新的能力，避免业务转型成为空中楼阁。一是各公司要系统思考和梳理内外部环境所发生的深刻变化，结合自身能力和集团发展战略，梳理中长期发展目标，制定现阶段行动计划，对业务