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1、由于在绩效与薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工全体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本。提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。（3）间接薪酬或福利与服务（员工服务和福利）：与基本薪酬和可变薪酬不同的是，员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。一般包括非工作时间付薪、向员工个人以及家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康级医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。（指用人单位支付给员工的除工资或薪金之外的劳动报酬，往往不以货币形

2、式直接支付，而多以实物或服务的形式支付。包括休假、服务和保障。 ）其价值：1、避税；2、提供保障；3、调整员工购买力手段 各国的服务和福利差别较大。2、薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？答：（1）难点：薪酬的内部公平性和外部竞争性。薪酬的内部公平性或者内部一致性。绩效报酬的公平性。薪酬管理过程的公平性。（2）决策：薪酬体系决策。薪酬水平决策。薪酬结构决策。薪酬管理政策决策薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。 薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均

3、薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。3、3P是什么？ 答：薪酬体系决策的主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。薪酬体系主要包括三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系运用最为广泛。职位薪酬体系：企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的是员工从事工作的自身价值，是以工作和职位为基础的薪酬体系；技能薪酬体系：企业在确定员工的基本薪酬水平

4、时所依据的是员工自身的技能水平，是以人为基础的薪酬体系；能力薪酬体系：企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的是员工所具备的胜任能力或综合性任职资格，是以人为基础的薪酬体系。4、各种不同的经营战略和竞争战略对薪酬战略有哪些不同的要求？（一） 薪酬战略与公司战略的匹配1.成长战略成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。要求：对于追求成长战略的企业来说，它们强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发等，因此与此相联系的薪酬战略往往是：企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业实现自己的 ，同时使得员工有机

5、会在将来获得较高的收入。企业需要采用的薪酬方案就应当是：在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票期权等计划，从而使员工在长期中能够得到比较丰厚的回报。成长型企业在很大程度上需要具有灵活性，因此它们在薪酬管理方面往往会比较注意分权，赋予直线管理人员较大的薪酬决定权。2.稳定战略或集中战略稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。这种战略要求企业在自己已经占领的市场中选择出自己能够做得最好的部分，然后把它做得更好。采取稳定战略的企业往往处于比较稳定的环境之中，企业的增长率较低，企业维持竞争力的关键在于能否维持自己已经拥有的技能。从人力资源管理的角度来说，主要是以稳定已经掌握相

6、关工作技能的劳动力队伍为出发点，因而这种企业对于薪酬的内部一致性、薪酬管理的连续性以及标准化都有比较高的要求。在薪酬管理方面，薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工所从事的工作本身。从薪酬的构成看，采取稳定战略的企业往往不强调与员工之间的风险分担，因而较为稳定的基本薪酬和福利所占的比例较大。薪酬水平上，这种企业一般追求与市场持平或者略高于市场水平的薪酬，但从长期看，由于增长速度不快，这种企业在长期中的薪酬水平不会有太大的增长。3.收缩战略或者精简战略收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩减一部分经营业务的企业所采用。这种战略往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的。采用

7、收缩战略的企业对于将员工的收入与企业的经营业绩挂钩的愿望是非常强烈的。除了在薪酬中稳定薪酬部分所占的比重之外，许多企业往往还力图实行员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。（二）竞争战略与薪酬战略1.创新战略创新者的经营战略与薪酬战略，以创新者为中心提高产品复杂性缩短产品周期；创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。采取这种战略的企业往往强调风险共担和新产品的不断推出，并把缩短产品由设计到投放市场的时间看成是自身的一个重要目标。这种企业的薪酬体系往往特别注意对产品创新和新的生产方法及技术的创新给予足够的报酬或奖励，其基本薪酬通常会以劳动力市场上的通行水平为基准并

8、且会高于市场水平，以帮助企业获得勇于创新、敢于承担风险的人。同时这种企业会在工作描述方面保持相当的灵活性，从而要求员工能够适应不同环境的工作需要。2.成本领袖战略成本领袖战略与薪酬战略 , 以效率为中心；成本领袖战略实际上就是低成本战略，即企业在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略。追求成本领袖战略的企业是非常重视效率的，对操作水平的要求尤其高。它们的目标是用较低的成本做较多的事情。为了提高生产率，降低成本，这种企业通常会比较详细地对员工所从事的而工作进行描述，强调员工工作岗位的稳定性。在薪酬水平方面，这种企业会密切关注竞争对手所支付的薪酬状况，本

9、企业的薪酬水平既不能低于竞争对手，最好也不要高于竞争对手，宗旨是在尽可能的范围内控制薪酬成本支出。在薪酬构成方面，这种企业通常会采取一定的措施来提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重。这一方面是为了控制总体的成本支出，不至于由于薪酬成本失控而导致产品成本上升；另一方面也是为了鼓励员工降低成本，提高生产效率。3.客户中心战略客户中心战略与薪酬战略，以客户为中心者的经营战略与薪酬战略，提高客户期望。客户中心战略是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。采取这种战略的企业所关注的是如何取悦客户，它希望自己以及自己的员工不仅能够很好地满足客户的需要，而且能够帮助客户发现一些他

10、们自己尚未明晰的潜在需要，并且设法帮助客户去满足这些潜在的需要。客户满意度是这种企业最为关心的一个绩效指标。为了鼓励员工持续发掘服务于客户的各种不同途径，以及提高对客户需要作出反应的速度，这类企业的薪酬体系往往会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或者员工群体所提供服务的评价来支付奖金。5、职位评价的基本方法有哪几种？它们各自的特点是什么？职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。（1）非量化方法: 指仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。 排序法（Ranking Methods） 评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价

11、值对它们进行排队。 分类法（Classification） 通过界定职位等级来对一组职位进行描述和分类的评价方法。 （2）量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少或低多少。 要素计点法（Point-Factor Method） ：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能 够对职位的价值进行量化评价。 要素比较法（ Factor Comparison Method ） ：评价者对被评价职位的各个方面与基准职位的各个方面分别进行比较，试图估计出每一方面的货币价值。特点：排序法：是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组

12、织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。排序法又分为三种类型：直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法。排序法的优缺点：优点：排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，而且容易与员工进行沟通。缺点：（1）在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间；（2）由于是从整体上对职位的价值进行评价，因此，不同来源和不同工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见；（3）即使不同职位之间的价值高低可以判断出来，具体的价值差距大小也无法得到明确的解释；（4）在职位的数量太多时，排序法的使用难度会很大。分类法：是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的

13、一种职位评价方法。 分类法的优缺点：简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦职位的等级定义明确，管理起来就比较容易。尤其是当组织中存在大量类似的职位时，可以很容易地将各种职位归并到一个系统下。（1）在职位多样化的复杂过程中，很难建立起通用的职位等级定义（2）分类法也不能排除这样一种可能，即有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的。（3）分类法对职位要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反应也不太敏感。（4）与排序法一样，分类法也很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大，因而在用于确定薪酬时效果不是太好。要素计点法：也成计点法，是一种比较复杂的量化职位

14、评价技术。要素计点法的优缺点： （1）与非量化的职位评价方法相比，计点法的评价更为精确，评价结果更容易被员工所接收，而且还允许对职位之间的差异进行微调； （2）可以运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较； （3）这种职位评价方法可广泛应用于蓝领和白领职位； （4）由于明确指出了职位比较的基础报酬要素，因而能够反映组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的那些因素。（1）方案的设计和应用耗费时间，它要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时还可能会用到结构化的职位调查问卷；（2）在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，并且在多人参与时可能会出现意见不一致的现象。要素比较法：是一种量化的职位评价技术，它需要用到的报酬要素比其他方法更多。实际上，我们可以将要素比较法看成是一种比较复杂的排序法。要素比较法的优缺点：（1）要素比较法是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法，每一个步骤的操作都有详细的说明，将职位特征具体到报酬要素的做法相对于排序法和分类法而言，更加有助于评价人员作出正确的判断； （2）很容易向员