赢在执行学员手册Word格式文档下载.docx

1、（3） 运营流程6. 组织三阶层的合理运作 高 阶 大 智 谈 情 求 变 效 能中 坚划 制基 层 忠 法 不 率 心得纪录：1. “战略流程”（1） 执行的首要问题不在速度，而在于目标只否清晰可行和是否有方法 讨论：常见的制定目标的误区 制定目标的原则Specific 具体Measurable 可衡量Achievable 有挑战性，但通过努力能够完成Revalant 相关Time Bound 有时效的（2） 目标可行性评估（合理性与系统性）计划是目标的度量仪。心得纪录：（3） 将目标层层分解，落实到部门与具体的行动上 目标分解的注意事项1） 各部门和人员不应当在董事会批准实施的公司总目标外

2、，另立工作目标2） 按照本部门的工作职能落实贯彻最高领导人的目标；3） 参照直接上级的目标（分解后的最高战略目标的分摊部分），制定自己的目标；4） 纳入时间框架。 目标分解的步骤1） 公司有总战略目标了吗？2） 量化全公司的目标为部门阶段性目标;3） 分摊后的公司目标落实到所有部门4） 部门将分解后的公司目标分派到岗位5） 个人岗位对部门目标的整合落实6） 部门保留某些团队性目标 典型的目标设定“对立”与目标设定“不相关”（4） 执行人的职责系统（KPI） 与公司、部门目标关联、正相关权重？ 谁、哪个岗位负责或支援 （权重不同） 具体要做什么，各项的完成日期 衡量标准，或者方法 过程阶段性检查

3、、年度评估的时间 完成，完不成的各自后果2. “人员流程”（1） 常见的“人员流程”上的缺失 不具备挑选人才的能力 缺乏对人才的信任 不注重也不开发他们的价值 没有价值，也不拿掉（2） 如何挑选有执行力的人 谁才是人力资源主管？（3） 有执行力的人的特色 自动、自发 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈 （4） 员工的分类管理 3. “运营流程” （1） 为什么要走动式管理 没有跟进，执行只完成了一半 人们不会做你希望的，只会做你检查的（2） 走动式管理过程中管理者责任 反馈：只有及时提供反馈，才能确保

4、员工的工作不致偏离正轨。反馈应具体，不应模糊。 激励：你只有关心员工，员工才会关心你的业务！把你对员工发自内心的感谢表达出来！ 辅导：辅导能够帮助员工掌握工作的必要方法，使员工有正确完成工作的必要资源。四、部属培育是提升员工整体执行技能的驱动系统 身为主管，你最宝贵的资源就是你的部属，也就是你必须为他们工作负责的人。没有了他们你可以说就一无是处了。只有透过他们的努力，你（及你的组织）才能成就出有用的东西。你的部属越有能力，越积极主动，你们的努力就越有可能开花结果。当然，在你选择新人的时候，你会希望选择到最有能力，最积极主动的人。但你的责任却不仅止于此。有时候你之所以会选择某位新人或拔擢目前的部

5、属，是因为你相信他们愿意以及能够学习新工作。好了，现在你该安排好一切，让他们朝这条理想的路迈进了。即使是最优秀的新人，也需要你来帮他开发他的潜能，激发他的创意。最起码，他也需要学着将他现有的技能尽量施展出来，以支持他现在加入的这个团队达到目标。不开始学习新的东西，新员工是不可能做好他的工作的。不仅如此，就是老员工迟早也会发觉，他们目前的技能和知识已不敷使用了。他们必须要学习新方法，同时，改进旧方法。为什么呢？主要是因为现在的这个世界变化得太快了。组织的目标会改变，而可用的资源也会随之而改变。同样的，工作也会改变。新的科技会带来新的作业程序、新的角色和人与人间的新关系。身为主管，你的部份角色就在

6、于觉察这种改变对你们这一团队所带来的压力，并思考团队内的个人要怎样才能改善他的技巧和能力，并且，可能的话，也要改变他看事情的方法，以适应新的科技所带来的改变。即便你的组织内有一个人员训练部门，你还是有责任要找出你自己部门的训练需求。更进一步，不管组织能提供你什么样的人员训练，你仍然是最能提供你的部属各种训练需求的人借着“指导”。对训练影响重要性排序训练前训练中训练后学员主管讲师人才培育的方式 所谓OFF J.T.（off the job training） 是指一般集合式教育训练。分内训与外训。 所谓O.J.T.（on the job training） 是指一般工作场所内的教育训练而言。较严

7、格说 是：“上司为提升部属能力所进行的管理活动”。 所谓S.D.（self development） 是指个人为提升自我能力所做的进修、研读等等。四、激励机制是创造执行力的强心剂 1、激励的意义与功能什么是激励（Motivation）?影响行为的力量：个人驱力（ Personal Force ）：内在需求、信念、价值 推力（ Push Force ）：目标压力、他人期望 拉力（ Pull Force ）：外在诱因、环境影响力为什么主管需要激励部属? 2、激励的行为模式找出人们心中的渴望将这渴望与工作目标联结成一体教他们如何达成心愿的方法二十一世纪的希望工程应从何处着手?3、激励的三大方式 （1

8、） 诱因激励法（Incentive Motivation） 诱因就是引诱驴子拉车向前迈进的红萝卜。 诱因可以是金钱或其它代替品如奖金、红利、加薪等。 金钱对低薪级而言，可不一定是最好的激励工具，他们很重视他和工作伙伴之间的关系，这可不是金钱所能取代的。 诱因激励法之要点十种常用之诱因奖励的行为 不奖励的行为1 金钱2 认可3 休假4 参与权5 偏爱的工作6 升迁7 决策权8 成长机会9 自由弹性10 奖品1 彻底解决问题2 承担风险3 创新4 果决行为5 多动脑筋6 简化工作7 静默而有效率8 有品质的工作9 忠诚10 团结合作1 特效药2 规避风险3 盲从4 光说不练5 一味苦干6 不必要的

9、复杂化7 喋喋不休的吹嘘8 急就章9 跳槽10 本位主义（2） 恐惧激励法（FEAR MOTIVATION） 型领导者喜欢用恐惧激励法来督促、带领部属。 其方法包括：惩戒、责骂、降级、革职、削权、冰冻等。 恐惧激励法，只要在执行过程中确实遵循以下五原则，不失为一种可以备用的激励手法1 事前告知原则2 实时惩戒原则3 公正公平原则4 顾及颜面原则5 适而可止原则训戒态度评量 问 题 描 述 同意 不同意 最好避免训诫部属以免引起反感 理由:当看到部属犯错时应立即予以训诫在众人面前训诫犯错者可杀一儆百训诫是防范错误的最有效的方法训诫部属是一种很有效的培育方式（3） 人性激励法（HUMANIC MO

10、TIVATION） 人们除了要获得金钱之外、他们真正要得到的是觉得自己很重要的感觉，因此谁能满足人们内心深处这股最渴望的要求，就是这个时代最好的激励者。 人性激励的五法宝：1 信任他们2 尊重他们3 关怀他们4 赞赏他们5 肯定他们附：激励部属的注意事项与认同业绩或成绩的妙法1、激励部属时的注意事项具体的与特定的称赞帮助员工确立目标，使其自我激励满足员工不同的需求，激励方法因人而异奖励工作成果，赞美工作表现实时性精神激励与物质激励并重不要满足一项需求却损及另一层次需求爱屋及乌以个人前后期工作绩效为比较基础2、一些认同业绩或成绩的妙法 感谢之辞 亲自在同事面前认可和称赞某人 非公开的感谢的话语

11、感谢信（一封抄送个人档案，一封送到雇员家里，并且张贴在告示板上或者通过雇员或社区报纸当众宣布） 一份证书（镶框的）或匾额 一块专用停车位（当月） 请雇员及其家属与老板夫妇共进晚餐 去观看戏剧、音乐会、球赛或其它活动的票子 一个重要的、特殊的任务 一天带薪的休假 胸针、球帽、恤或其它衣物或衣饰 改变职位，晋升或提任新职位 选择休假或工作时间以及其它可变工作方式的优先权 比萨饼派对、公司午餐或甜点招待会还有很多其它的方式，你需要有创造性，要寻找表示赞赏的独特方式：五、执行力文化氛围的塑造和领导的作用 1、构建具有执行力的企业文化（1） 绩效导向，打造竞争型团队 （2） 不折不扣地贯彻规则（3） 不能将私人感情混入工作之中（4） 制定一个高于他人制定的标准（5） 凡是已经决定了的，就是对的2、执行型领导者要做的7件事（1） 了解你的企业和员工（2） 坚持以事实为基础（3） 设定目标及其优先顺序 （4） 跟进目标，后续追踪 （5） 对执行者进行奖励 （6） 提高员工的能力和素质 （7） 了解你自己