绩效管理述职报告Word文档格式.docx

1、外协项目5项， 合同产值：万元。详见附表技术部20XX年度设计产值数据表。我部顺利推行了20XX年度技术部绩效薪酬考核办法，对新年度的绩效考核办法修改，提供了有效的数据支持。技术部在册岗位成员的年度设计产值经过所有设计成员的努力也顺利超额完成。附表：技术部设计产值考核数据表。我部门在本年度解决任务大，设计中坚力量人员少的情况下，通过所有设计师的努力和部内设计师优化分组，计划、评审、改进三步曲，多干多得，建立协作氛围顺利地配合好招投标及施工设计工作，满足公司经营及工程施工及生产方面的配套技术需求，保证了设计差错率50万元的考核目标。在工作进展之间，我部鼓励资格成熟的设计成员参加国家一级注册建造师

2、、中级职称考试。我部牵头在十月份制定了技术专业培训知识系统培训计划，实施培训两次，并通过例如“北京桥福广场”和“*双曲点式玻璃幕墙”工程案例PPT分析引进了外墙产品前沿技术，并对案例中的“三先进”经验进行了推广学习。我部多次开展户外小组活动，来增进成员间的相互了解和凝聚力。在世博会末际组织所有设计师利用双周末时间对世博园内各国建筑风格、材料元素以及上海滩沿线历史建筑进行了学习分析，增强了建筑的多元化信息加强了对建筑外墙产品的创新意识。就我个人而言主要进行的工作是完成技术部门和系统配合的所有日常管理工作，参与重点项目的主要设计，重点审核把关所有施工项目的施工设计质量和进度。重点计划和执行投标项目

3、技术方案的保质保量的按时完成。为解决各项任务中技术疑难贡献智慧和经验，为部门所有成员提出具体解决问题的办法和具体措施。并将计划、监督落实、评审三步骤在所有细节中逐一展开并身体力行。努力为部内每员工职业发展建立健康阳光的职业指导。肯定并放大每位设计师的优秀进步促进团队的整体进步。综合参与*技术部管理事务的工作经历，我部和我自身仍然存在问题和不足。首先从我自身来说，从事本行业十二年来，技术一直是个时时更新的话题，专业固然需要拓宽和提升，希望通过个体的提升能更好的带动团队的提升。管理工作上要加强对我司系统内组织结构和总体发展目标的认识，要加强对部内各项任务的细节把握和总体计划方向的控制。要审时度势，

4、加强自己的理性分析，在大方向上要使事情发展向良性循环。在横向沟通时不能偏执，仍要保持并加强换位思考和大局为重的优秀传统。就部内而言，从两大方面来阐述我们技术部存在的差距：一：组织开展QC小组活动，基本没有进展。这其中原因有：（1）未见QC小组活动办法；（2）公司在年中调整管理人员时,成立QC领导小组失却，我部跟工程部就这一工作并未接替展开具体工作。（3）身边成员对质量管理小组的成立、作用和意义还没有足够的存在意识。更别说对管理型、攻关型、服务型QC小组理解了。基于现况，如以我部为首来开展QC小组活动，想成立以“新工艺、新技术、新材料”为课题的QC小组来解决重点工程中的一些难点问题，以点带面，需

5、让技术部施工、投标两项并行，而不仅止于施工图会签，小型项目的产品加工。需让我部员工有时间全面参与到项目施工过程中去，并积累行业产品施工工艺工法经验，使每个人员都参加QC小组活动，全面提高员工的质量意识。另外值得一提的是，还需公司在引进技术优秀人才时放宽尺度不能仅限于现有薪资，这部分人才市场比例本就不大，再一局限，在人力资源上将很难有突破性引入。 二：一半的设计师施工经验不足，导致设计图纸中存在设计盲点。多数现有设计师对于投标项目仅止于保质保量默守陈规地完成设计工作，没有竞争性设计想法。只通过PPT和案例空间分析，印象不深，应用提高不见成效。这其中原因有两方面：（一）在第三、四季度设计解决任务大

6、，补充设计人员时均补充的设计师经验一般。原因不再重述。（二）公司的现有设计师没有时间和机会积累现场解决问题的经验。从今年工作数据分析，设计师的产值表面上超额完成不少，但经验和解决问题能力却不见提升，只剩下机械批量工作。这于公司的发展要上一个新台阶的目标方向是不利的。我们是个专业部门，首先要增加我们的技术专长，才能解决新的问题和再谈创新。单靠现有四个主设计师带动设计师，即使能解决新年度的3个亿的设计生产目标，也难有提升和创新。针对整体实力，综合素质迫切需要提升这个问题，为保证完成新年度新项目，需通过人才流动，培训更新让团队成员多元化，获取的信息多元化，保持技术部的各成员的对行业的新鲜认识，多元化

7、的知识信息，能让团队各成员互相学习，不断攀高，时间日久，多元化团队的优势会越来越明显。让缺少实战和施工经验的设计师能以月或季度为时间单位在公司施工项目中现场锻炼并参与到实际处理问题中培养训练，提高认识。并补充中坚力量来进行施工及投标重点项目设计工作。这样既能有助储备、培养人才，也能注入新生力量激活部内潜在的竞争性。结合以上总结和问题措施情况，在新的年度我们仍坚持以“市场为导向，以产品和服务为技术工作中心，以增强竞争力为目标”作为技术工作指导思想，坚持公司20XX年工作目标和考核指标为目标，在总结基础上，保持现有的实干力量，以经营和工程生产为需求，计划为先，将改善提升技术竞争水平为主要内容，强化

8、培训三新，培养中坚设计力量，加强工作辅导和考核评审，注重技术改造活动的开展，深入项目施工过程前后，推动技术工作的不断进步，获取更大的技术经济效益。技术部：-北京刘刘篇二：绩效管理工作报告在全区绩效管理工作会议上的讲话（20XX年3月8日，送审稿）同志们：经区委、区政府研究决定，今天召开全区绩效管理工作会议。会议的主要任务是：总结20XX年度绩效管理工作，下达全区20XX年绩效工作目标，全面安排部署今年的绩效管理工作。今天的会议很重要，前不久区委常委会、区政府常务会就绩效管理工作进行了专题研究，并提出了具体要求。等一会，王书记、余区长还要就绩效管理和干部考评工作作重要讲话，请大家认真贯彻落实。下

9、面，根据会议安排，我先讲三点意见。一、认真总结，充分肯定20XX年绩效管理工作取得的成效 20XX年是我区经济社会发展在开拓创新中取得新成就、新进步的一年。一年来，我们通过推进绩效管理，确保了市下达我区28项绩效目标和区级1200多项绩效指标全面或超额完成，有力地促进了全区经济社会快速发展。总结过去一年的绩效管理工作，主要有以下三个特点：一是绩效目标制订不断创新。以往确定绩效工作目标，比较多的是各单位自拉自唱、自定自评，指标难度系数不高、考核压力不大。20XX年，按照市委、市政府和区委、区政府的部署和要求，在研究制定绩效目标时，突出了“彰显特色、提高标准、拉开差距、奖优罚劣”的原则，对所有绩效

10、责任单位均设置特色目标，由区委、区政府主要领导亲自审定把关、命题作业。全区绩效目标分解下达坚持“三个高于”的总体要求，即高于全市平均水平，高于市下达目标，高于“十二五”年均进度要求，所有绩效目标较往年均有较大的增幅。许多单位反映，20XX年绩效工作目标有压力、有难度，增强了工作紧迫感和责任感。二是绩效责任意识不断深化。绩效管理的工作手段得到各单位的广泛关注和认同。一些单位在本级、本部门内部管理中由被动适应管理，逐渐发展为主动运用绩效管理手段推进工作，并积极探索绩效管理的新方法、新路子。一些单位通过绩效指标分解，将指标与主要领导、分管领导、相关科室和各工作岗位等多个层级日常工作紧密结合，使绩效管

11、理工作向岗位和个人延伸。有的单位将绩效指标纳入部门督办工作重点，做到有责任人、有登记、有督办、有通报、有追究。绩效管理的深入实施，使绩效意识在全区上下得到建立和深化，工作手段和工作水平得到不断改进和提高。三是绩效督办力度不断加大。按照区政府“1+6”调度机制的总体要求，坚持每月通报绩效目标完成情况和主要绩效指标在6个新城区对比情况。真正做到，抓住“时点”，按月按季掌握进度，分析调度；抓住“重点”，按类确定重点目标，跟踪协调；抓住“难点”，定期检查督办，帮助排忧解难；抓住“亮点”，注重推介先进典型和各单位工作特色；抓住“盲点”，未雨绸缪，逐一排查各项绩效指标存在的困难和问题，确保各项绩效目标圆满

12、完成。在肯定成绩的同时，必须正视我区绩效管理工作中存在的不足：一是少数单位为了年终考核减少压力，取得好成绩，自报目标留有较大余地，影响了绩效管理激励作用的发挥；二是少数专项考核部门存在着“重分解下达，轻协调服务”的问题，今年对这个问题进行了改进，对部门和各经济单元共同承担的绩效工作目标，采取“一分两记”、捆绑考核的办法，实行“同加分或同减分”。三是从去年市绩效考评结帐情况看，新洲在六个新城区排名第4，我们与先进单位仍有一定的差距，夯实基础、积累后劲、厚积薄发的工作任重道远。当然，我们也要积极、客观地看待绩效考评结果。年度考评是一种综合性的、对比性的考核评价。可能你的某一方面工作做得很出色、很有

13、成效，得到了上级和领导的肯定，但其它有的工作可能做得还不够好，甚至掉了分，影响了你的综合得分。可能你今年的工作做得比上年好、有明显进步，但其它单位可能做得更好、得分更高。还有可能你自己认为完成了绩效工作目标，但干部群众和社会对完成工作效果的评价却不理想。大家还要看到，考评只是手段，目的在于促进发现问题、不断改进提高。考评结果，不是工作的终点，而应该成为一个新的起点。关键是我们要从结果来思考分析查摆工作中的问题，从主观上来找差距、从工作上来查原因、从实绩上来谈不足，通过总结经验教训、举一反三、扬长避短，不断提高工作的针对性和有效性，用今年的积极作为、努力奋斗，打个漂亮的翻身仗，通过绩效考评，真正

14、考出实绩、考出活力、考出干劲。二、坚持创新，全力提升20XX年绩效管理工作质量和水平 20XX年是贯彻落实区第四次党代会精神的关键之年，也是新一届政府的开局之年。面对复杂多变的宏观经济形势，加速推动新洲经济社会跨越式发展，对全区各绩效责任单位都提出了更新、更高要求。这些都要求我们要不断创新绩效管理，坚持高标准、高质量、全方位推进绩效管理，充分发挥绩效管理的“指挥棒”和“风向标”作用，保证各项重点工作任务落到实处、取得实效。主要是做好“四责”：1、具体化确责。就是要将绩效责任具体化、明确化，层层分解落实到具体的责任单位和责任人。要突出中心工作、突出主要职能、突出特色重点，完善绩效指标体系，树立跨

15、越发展的导向。一是要把握重点定绩效。要将市下达我区20XX年绩效工作目标全部分解下达到相关一级绩效责任单位和责任人，同时各单位还要进行绩效目标的二级分解，要将任务明确到具体科室和具体人，进一步健全完善“一级抓一级、层层抓落实”的绩效管理责任链。为突出今年的重点工作，我们还创新性地将工业倍增、招商引资作为绩效管理的减分指标，以此来推进两项重点工作的开展。二是要突出中心定绩效。要将20XX年区委、区政府重大决策部署，区政府确定的20项重点工作、为民办理的十件实事、市党代会报告和市政府工作报告对我区的要求以及区党代会报告和政府工作报告确定的重要事项和市区人大、政协议提案办理等纳入绩效考核体系，并层层分解落实。三是要强化特色定绩效。今年继续实行命题作文、点题作业，坚持对各绩效责任单位设置特色目标，区委常委会、区政府常务会已经对各单位