1、3.3总裁负责发展战略报告和年度经营计划的审核。3.4战略发展部3. 4. 1负责战略信息资料收集工作。3.4.2负责各阶段发展战略报告编制工作。3.5集团办公室3. 5. 1负责战略委员会会议和莆事会会务安排工作。3. 5. 2负责发展战略实施工作。3. 5. 3负责组织年度经营计划的实施工作。3.6各分子公司总经理负责各实体公司的发展经营战略的实施工作。4程序正文4.1发展战略控制发展战略控制流程见图lo收集信息图1发展战略控制流程图4.2发展战略的主要内容根据公司现状和发展的实际需要,公司发展战略LI前主要是指三年发展战略。 发展战略包括两个层次:集团层次发展战略和经营层次发展战略。三年
2、发展战略 的主要内容包括:明确公司的产业定位,选择和培育新的产业增长点、业务剥离 与重组、明确产品的定位和设定发展战略U标等。4.3战略管理发展战略管理分为四个过程:发展战略分析、发展战略制定与选择、发展战略 的实施及发展战略的评价。公司发展战略LI前涉及集团层次发展战略和经营层次 发展战略。4.4收集信息4.4. 1战略发展部负责有关发展战略所需信息的收集和组织丄作,集团办公室负责 发展战略实施过程中信息收集和反馈工作。4. 4. 2信息收集有常规信息收集和特殊信息收集。4. 4. 2. 1常规信息收集:集团办公室负责各部门日常工作、阶段目标和工作计划等 信息的收集,每季度向战略发展部提供书
3、面报告。4. 4. 2. 2特殊信息收集:战略发展部根据公司发展战略建立、修改、补充或完善的 需求,在指定的时间和信息类别的要求下,进行信息收集工作。4.4.3各部门和有关信息收集人员按发展战略要求,对收集到的信息进行分析和 整理。4.5分析整理归纳信息4. 5. 1战略发展部对收集到的信息进行分析、整理和归纳。信息主要有外部环境信 息和内部信息两种,其中外部环境信息包括宏观环境信息和行业信息等。4.5.2宏观环境信息包括政治因素、社会因素、经济因素和技术因素等四类。4. 5. 3行业信息包括LI前公司所处行业的状况、相关行业的发展状况以及竞争对手 的情况等。4.5.4内部信息包括市场、资金、
4、管理者、劳动者、机制能力等现状的信息。其中 机制能力乂包括产权调整、战略发展、组织及指挥、营销控制、产品提供、人力 资源、激励机制、财务管理、公共关系、行政管理、管理监督等11个方面。4.6编制发展战略报告4. 6. 1战略发展部依据搜集的信息和公司莆事会的要求,起草公司“发展战略报告” (报告的提纲见附页发展战略报告提纲),交总裁签署意见后提交战略委员会 评审。4.6.2“发展战略报告”包括两部分内容:集团层次战略和经营层次战略。4. 6. 3战略委员会山总裁、副总裁、管理总监、总工程师、战略发展部部长、集团 办公室主任、以及与发展战略内容相关的部门抽调出来的人员组成,如果需要可 以聘请外部
5、专家参与。战略委员会主任山总裁兼任。4.7评审4. 7. 1战略委员会负责发展战略报告”的讨论和评审。4. 7. 2 III战略委员会主任主持召开公司“发展战略报告”讨论会议,对拟定的“发 展战略报告”进行评审。必要时经总裁批准可聘请外部专业公司或专家进行专题 研究,也可聘请外部专业公司或专家直接参与“发展战略报告”评审工作。4.7.3“发展战略报告”评审通过后,提交公司董事会进行最终表决。若不通过, 则战略发展部根据讨论提出的意见及相应专题论证的结论意见,对“发展战略报 告”进行修改。4. 7. 4集团办公室提前一周将“发展战略报告”报送各董事会成员,并负责会议的 准备工作,包括会议文件准备
6、、会议时间、地点、发送通知和会议记录、纪要等。4.8审批4. 8. 1董事长主持召开发展战略决策会议,董事会全体成员出席,按董事会决 策机制方案中关于董事会的相关条例的要求对“发展战略报告”进行表决通过。 4.8.2审批未通过,战略发展部负责修改并重新执行4. 6。4.9编制年度经营计划及审批4.9. 1根据公司“发展战略报告”的要求,战略发展部负责编制“年度经营计划”。4.9.2“年度经营计划”的内容包括两部分:集团层次年度经营计划和经营层次 年度经营计划。4.9.3总裁负责评审“年度经营计划”,通过后,报董事会批准。山集团办公室 组织落实。4. 10战略实施4. 10. 1战略发展部负责组
7、织战略实施,并定期或不定期向总裁汇报战略实施情况。4.10.2定期汇报:每半年以书面报告形式向总裁汇报战略实施情况。4.10.3不定期汇报:遇到重大问题,需在一天之内向总裁汇报战略实施惜况。4.10.4集团办公室负责年度经营计划的实施,并负责收集年度经营计划实施过程 的情况,及时反馈给战略发展部。4.11战略实施跟踪与评价4.11.1战略发展部负责公司发展战略的跟踪。4.11.2战略发展部每半年或当外部环境发生重大变化时,对公司发展战略的执行 情况进行总结和评价,编写“发展战略跟踪与评价报告”并提交总裁,由总裁将 公司发展战略计划执行情况提交董事会讨论。4.11.3 事长主持召开发展战略计划执
8、行情况的评价会议。会议内容包括:总结 和评价发展战略实施计划执行情况,讨论公司发展战略的修订,讨论年度经营情 况等。4.12战略实施调整及审批4.12.1集团办公室根据会议讨论的结果,提出对实施计划进行调整的建议,战略 实施调整执行决策控制程序。4.12.2若董事长同意调整战略实施建议,山董事长签发调整意见,战略发展部制 定“发展战略实施调整方案”,提交董事会讨论,山董事长审批同意后执行。4.13发展战略调整4. 13. 1每年由战略发展部组织,曲董事长、总裁、副总裁、集团办公室、各分公 司经理等参与发展战略研究会议,研究公司发展战略和年度经营计划,提出调整、 修改意见。4.13.2若存在发展
9、战略调整的机会,战略发展部应及时向公司总裁汇报。山董事 长签发调整意见,战略发展部编写“发展战略调整方案”。4.14调整战略方案及审批4. 14. 1战略发展部编写调整战略方案文件后,提交总裁审阅,董事长批准。4.14.2董事长批准后战略发展部方可进行战略调整工作,根据战略调整的大小, 可采取重新收集信息或编写发展战略报告的形式开始。4.15文件归档本程序产生的各种草案、方案、计划、会议记录和纪要等由战略发展部负责 归档和保存。执行文件控制程序和记录控制程序。5程序主要注释本程序采用公司颁布的企管手册中的用语注释外,另注释如下:(1)战略决策委员会:战略决策委员会是公司发展战略决策机构,公司总
10、裁兼 任委员会主任。(2)文件控制程序和记录控制程序:指金冠汽车公司IS09000: 2000版 中的文件。6程序外涉接口6.1企管手册 (JG/QGSC1-1)6.2决策控制程序7程序支持文件无8 程序作业记录8. 1发展战略报告8.2年度经营计划8. 3发展战略跟踪与评价报告8.4发展战略实施调整方案8. 5发展战略调整方案公司发展战略报告提纲一、 概述1、 公司概况公司注册时间、地点,产权状况,注册资金。公司经营范围、主营项口。职工人数,文化程度,专业悄况。年销售额,年利润额。2、 公司任务陈述:是发展战略中最显眼、最公开的部分,从四个方面描述:对我们的用户/对我们的产品/对我们的员工/
11、对我们的股东3、 要求用简明、扼要的语言描述。二、 市场和宏观环境的分析市场悄况及宏观环境变化对市场的影响。1、 市场状况1) 国际、国内市场容量;2) 市场分布,地域分布,时间分布,社会群体分布;3) 市场特点,用户对产品的需要、对服务链的需求、产品功能、价格需 求及可接收条件的需求;4) 市场趋势、社会的要求趋势;5) 潜在用户情况,地域、时间、社会群体分布。2、 宏观环境分析(五类、十个因素)1) 经济因素:发展速度、公众购买力、消费状况与发展趋势,经济周期 的变化;2) 社会、文化因素、人口、环境因素;3) 竞争因素;4) 政治、法律、政府因素(包括政策因素);5) 技术因素。三、行业
12、结构分析1、 行业状况1) 行业内主要公司数、名称及市场情况;2) 产权情况及发展趋势;3) 行业产能、产销率及主要公司的产能;4) 技术水准和发展趋势;5) 服务状况;6) 品牌情况;7) 人力情况;8) 跨国公司和进入市场情况;9) 原材料情况。2、 竞争力分析1) 识别主要的竞争对手和潜在的竞争者;2) 进入的障碍:规模化、差异化、资金要求、成本要求、分销渠道、政 策限制、特殊资产等;3) 替代品威胁:技术发展、政策限制、用户习惯变化等;4) 顾客的力量(购买者讨价还价的能力);5) 供应商的力量(供应商讨价还价的能力);6) 主要竞争对手的分析;A、 产品研发、制造进程、采购、市场、销
13、售渠道、服务;B、 财务管理、综合管理、个性、文化、危机处理能力、公关能力。四、公司内部资源、战略能力和市场地位分析1、 公司的资源1) 有形资源:实物资源、资金(现金及各类有价证券等);2) 无形资源:技术、信誉、品牌、专利、企业文化;3) 人力资源:专业的技术和管理人才。2、 公司的能力把资源转变成利润的能力一组织管理能力1)产品(服务)价值链增值进程中各环节增值能力:技术(成熟性、专利、产品/工艺选择);产品设计(功能、外型、质量);制造(整合性、釆购、生产能力、部件加工、组装);营销(价格、广告/促销、代理商队伍、包装品牌);服务(质量保证、反应速度、价格)。2)机制能力计划功能、组织
14、功能、财务功能、激励功能、人员配置功能、控 制功能(质量、财务等)、营销功能、生产作业功能、研发功能、计划和 信息系统管理功能。3、公司地位的SWOT分析公司自身的实力及与竞争对手的分析、优势/劣势分析;公司外部环境的变化对公司的影响、机会/威胁分析。五、战略选择和确立1、 战略选择1)公司战略加强型成长战略:市场渗透、市场开发、产品开发;一体化成长战略:水平(获得竞争者的所有权或加强对其控制)、 前向(获得分销商或零售商的所有权或加强对其控制)、后向(获得供 方公司的所有权或加强对其控制);多样化成长战略:水平、垂直、同心式、联合式。2)竞争战略(一般战略)在选定的行业或领域内与对手展开有效的竞争。成本领先战略措施:规模化、充分利用产能、产品再设讣、降低输入 成本、采用先进技术;差异化战略措施(产品、服务有特色而价值增值,即产品/服务的独 特性):有形差异化、无形差异化、维护差异化优势;重点市场战略:某一特定用户范围和/或地域内的产品/服务:3)职能战略:营销、财务、研发、生产、人力资源等战略。
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