苏宁电器物流配送调研文档格式.doc

1、 XXX 年 月 日摘 要随着物流业在世界范围内的蓬勃发展，对物流的研究已经成为理论界研究的一个持续的热点，发达国家的实践表明，物流业正日益成为全球一个新的经济增长点，被称为继降低资源消耗，提高劳动生产率之后的“第三利润源”。近年来,家电销售市场竞争日趋激烈。要在未来的市场竞争中获得成功,企业必须最大限度地挖掘第三利润源泉,重视物流网络的构建,减轻作业的劳动强度,减少商品损耗,提高库存周转率,加速商品流通,降低流通成本,提高社会需求的满足程度,从而降低家电销售的成本,增强企业竞争力。这里我们主要论述苏宁电器销售连锁企业在物流策略方面的发展现状及趋势及物流配送的现状的基础上，剖析现状和所反映的问

2、题，针对家电产品配送的特点提出了优化家电零售连锁企业物流策略体系的思路。并根据零售家电的发展现状和现有模式，提出解决方法和有效策略。关键词：配送模式；自营物流；配送毕业设计（论文）诚信承诺书本人郑重声明：所呈交的毕业设计（论文）（题目： ）是在指导老师的指导下本人独立完成的。尽本人所知，除了毕业设计（论文）中特别加以标注引用的内容外，本毕业设计（论文）不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。作者签名： 年 月 日 （学号）：目 录摘 要1毕业设计（论文）诚信承诺书2目 录3引言41.物流41.1物流的来源41.2物流的含义42.配送52.1配送的概念52.2配送模式53.苏宁电器配送

3、策略63.1苏宁电器简介63.2苏宁电器物流配送特点73.3苏宁电器物流配送存在的问题83.4配送体系的优化9结束语12致 谢13参考文献14苏宁电器淮安地区的物流配送策略研究引言21世纪，中国正在经历一个百年难遇的经济发展的黄金时期。零售业作为一国经济的重要行业也进入了前所未有的变革和创新时代。零售商作为供应商和消费者之间的媒介，其经营和发展对促进社会经济发展有着极其重要的作用。不能忽视的是，在零售业快速发展的崭新的时代，物流将成为今后竞争的主要方向，重视物流是每一个零售业决策层的必然选择。我国目前的现实情况是，大部分零售企业没有建立自己的物流体系而是将物流外包给第三方物流公司。然而，第三方

4、物流在我国的发展水平仍相对落后，具有数量多、分布广、效率低的特点。随着零售业布局的不断科学合理化，我国零售业的物流选择模式必将产生重大变革。经过零售业的这种变革，中国零售业的物流模式的选择也必将发生重大的变化，总体上说，第三方物流在一段时间内会有所发展，但是最终将有大量的领军企业选择自有物流经营，从中获取更大的经济利益。1.物流1.1物流的来源二战期间，美国从军事需要出发，在战时对军火进行的供应中，首先采用了“物流管理”（logistics management）这一词，并对军火的运输、补给、屯驻等进行全面管理。二战后，“物流”一词被美国人借用到企业管理中，被称作“企业物流（business

5、logistics）。企业物流是指对企业的供销、运输、存储等活动进行综合管理。1.2物流的含义在我国国家标准物流术语的定义中指出：物流是物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机的结合。2.配送2.1配送的概念配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式，是商流与物流紧密结合，包含了商流活动和物流活动，也包含了物流中若干功能要素的一种形式。从物流来讲，配送几乎包括了所有的物流功能要素，是物流的一个缩影或在某小范围中物流全部活动的体现。一般的配送集装卸、包装、保管、运输于一身，通过这一系列活动完成将货物送达的目的。特殊的

6、配送则还要以加工活动为支撑，所以包括的方面更广。从活动主体来讲，配送的主体活动与一般物流却有不同，一般物流是运输及保管，而配送则是运输及分拣配货。分拣配货是配送的独特要求，也是配送中有特点的活动，以送货为目的的运输则是最后实现配送的主要手段。2.2配送模式（1）自营配送模式是指企业物流配送的各个环节由企业本身筹建并组织管理, 实现对企业内部和外部货物配送的模式。（2）供应商配送模式是由供应商直接进行商品配送, 各连锁门店向供应商发出订单, 由供应商直接将连锁零售企业采购的商品在指定的时间范围内送到各个门店甚至上架的一种方式。（3）共同化配送是多家连锁企业为实现整体的物流配送合理化, 以互惠互利

7、为原则, 共同出资建立配送中心, 并由出资方共同经营管理, 为所有出资企业提供统一配送服务的一种协作型物流模式。（4）第三方物流模式是连锁零售企业将其物流配送业务部分或者全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。3.苏宁电器配送策略3.1苏宁电器简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模

8、1200亿元。物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、

9、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。3.2苏宁电器物流配送特点家电连锁零售企业作为以销售家用电器为主的连锁业态，其物流配送与其他形式连锁企业的物流配送相比，有其自身的特点，主要表现在：（1）季节性家电销售季节差异明显，特别是对那些季节性强的家电。比如电暖气的销售旺季一般在每年的冬季；

10、空调、电扇的销售旺季一般在夏季。据调查，旺季的销售额比淡季高出十多倍。另外，家电产品的“假日经济特点也很突出。由于受节假日商家促销的影响，家电的销售会猛增，随之而来的是消费者对快速物流配送的需求。（2）及时性家电零售行业是一个需要快速周转的行业，必须快速地对顾客的需求做出响应。这就要求家电连锁企业有很好的快速反映能力，保证信息畅通无阻，尽可能以最短的时间将家电产品送到顾客手上。（3）沟通性家电配送属于物流末端服务，直接与顾客接触，必须进行积极有效地沟通。比如确认顾客购买的产品、送货时间、送货地点等内容。（4）分散性家电配送由于用户多，交通路线复杂，如何组合成最佳路线，如何使配装和路线有效搭配等

11、，是家电配送运输的特点，也是家电配送工作的难点与重点。（5）方便性家电配送作为一项增值服务，必须最大限度地满足客户要求，为顾客提供便捷的服务。正如科特勒所说的那样，今日的企业必须致力于以最便利的方式来满足顾客的需求，并尽力缩减顾客在服务的搜索、下订单和收取上所花费的时间和精力。（6）安全性家电必须被完好无损地送达到指定地点，防止在搬运、运输过程中损坏，避免给顾客带来不必要的麻烦，降低用户体验。3.3苏宁电器物流配送存在的问题目前，我国家电零售连锁企业的物流配送仍处于初级阶段，配送体系还不健全，配送流程不规范，概括起来主要有：淮安苏宁楚州涟水金湖盱眙乡镇（1）操作流程不规范。配送方式随意性强，缺

12、乏对配送流程与配送线路等进行仔细周密、科学的规划。没有对顾客进行准确定位与细分。为目标顾客与非目标顾客提供服务时，没有建立成本观念，处于粗放经营阶段。大家电产品对搬运有特殊要求，不可倒置、侧置易损、要求一定的搬运技巧等，而乡镇网点的搬运方式大多采用人工操作，主要靠手搬肩扛，缺乏必要的机械工具和专业的搬运操作方式来引导在三四级家电市场配送过程中通常以0.9吨1.5吨厢式货车为主，两种车型大小适中，既具有一定的载重容量，又有一定的灵活性，最重要的是保证送货途中货物的安全。在三四级市场由于监督不到位，同时多个配送主体，使得门店自身往往会用最经济的方式来组织运输。增大了货损的风险。（2）淡旺季运力筹备

13、缺乏计划性与科学性。由于家电在淡旺季的销售量差别很大，为保证货物的顺利配送，各家电连锁企业都按旺季所需的运力进行筹备，为了销售高峰货物的顺利配送，而超常量筹备车辆，其结果就是平常的车辆利用率极其低下，配送效率极其低下。（3）物流网点布局不统一，规模经营不突出。从表面上看，家电连锁企业到处布点，销售网络急剧增加，总的销售额也快速增长。而利润增长却不那么明显。究其原因是没有充分发挥连锁经营的规模经营优势。对于大多数家电连锁企业，由于物流网点所覆盖的连锁店数目较少，因而配送中心所能增加的收益不够补偿配送中心的建设费用，不能形成规模经营，成本降不下来，在价格上的优势也就体现不出来。尤其如淮安地区这类三

14、四级家电市场，顾客必须支付一点定的配送费用。因而，顾客为了节约转嫁到自身的配送成本，则会利用非专业却最经济的方式自行提货，由此造成的货损，严重影响用户体验。（4）配送中心选址与建设不规范。家电连锁企业在配送中心选址的时候，只简单地考虑仓储租金，而很少结合配送成本与配送效率、服务质量来分析。从表面看，一次性固定的仓储租金投资少了，但实际上由于仓储的位置过于偏僻，交通状况较差，送货路程较长，家电销售终端渠道的急剧集中，导致商品滞留在在“最后一公里“。目前，家电连锁企业配送中心的装卸搬运操作基本上是人工完成，装卸工具仅限于简易的手推车、老虎车等。机械化和信息化程度低。三四级市场具有全面配送功能的配送中心几乎没有，配送点通常在原先的物流设施如中转站、货运站等地，如此的配送中心往往只限定于单一的集散功能。另外，很多配送中心没有适量的固定车位和标准的装卸平台，随意停车，到处装卸，不利于提高出入库效率。在进出货高峰时，极易造成混乱，甚至整个装卸场地都会造成阻塞。（5）对物流工作重视不够。相当长的一段时间内，家电连锁企业都没有专门的物流部门，直到最近几年，各家电连锁企业才成立物流部门，但只是把物流部门作为一个辅助的部门来配合采购、销售，对物流工作重视的程度还很不够。在企业内部