组织架构2.0Word文件下载.docx

1、苹果的架构就像一个一人独大的帮会，其最大的问题是，如何在“乔帮主”死后，改变“强人政治”的局面；Oracle的结构则很畸形，臃肿的法务部比工程部门更重要。通过这些架构，我们能看到不同公司的核心竞争力、生命周期乃至CEO的个性。过去苹果确实以乔布斯为核心，微软的确存在“军阀”文化，谷歌在施密特时代有较明显的“矩阵结构”特点，而Facebook则是无边界的网状，看不到领袖，也看不到下属，开放式网络平台构建了人人平等的组织体系。组织架构疯狂的背后，隐藏着一段兴起于制造业时代，向创造、创新、社交媒体时代转型，从1.0到2.0的组织架构的嬗变。了解并领悟这一态势，将有益于企业把握好战略的大方向，优化各种

2、配置，傲立于时代的前沿。组织架构在嬗变20世纪初，亨利福特建立汽车生产线，让员工各司其职，这是组织架构的雏形。而随着制造业的快速发展，在分工逐渐清晰后，也逐渐衍生出金字塔、事业部、矩阵、扁平等各种组织架构，它们还形成了组织架构1.0的主要特征，即分工和分权。组织架构的调整，往往与企业家个人，乃至公司发展的生命周期相关。亚马逊的组织架构应是中国人最为熟悉和接受的“金字塔”结构，具有传统组织的典型特征，特别符合官本位的传统。而之所以体现为“金字塔”结构，源于“管理幅度”理论。管理幅度理论认为，一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。通常，基层管理者能有效管理的下属不

3、超过15至20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。当一个组织的人数增加后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次。但这种组织结构的缺点就在于，随着管理层级的增加，对变化的快速感应能力和适应性会有所下降。以思科为例，在变得越来越庞大后，中层和高层的管理人员数量迅速增加，破坏了以前的扁平架构，形成官僚文化。在其最新的裁员方案中，副总裁及更高级别雇员的裁员比例达15%，远高于普通员工9%的裁员比例。若组织架构不发生变化，一家充满活力的创业公司终将面临机构臃肿、面对市场变化的反应缓慢，而最终就是消亡。而微软的组织架构，则是在传统“金字塔”结构下的改良，

4、也就是所谓的战略事业部SBU。SBU来源于杜邦公司，目前产品多元化的大公司，基本上都采纳了类似的组织结构。从本质上讲，SBU非常适合大批量生产、大规模制作。但它也有缺陷，会造成很多资源和能力被看作是SBU独有的资产而被储存起来，导致资源和信息很难共享。而这也是微软的组织架构，被认为“军阀文化”，以及各大SBU相互掐架的内斗原因。而Google的组织架构，则是“扁平化”的代表。这是一种非框架、非结构、非固定的状态，公司内部有数不清的“项目经理”，但是他们的“活”必须自己找。Google内部出现需要解决的难题、规划、计划等任务时，大多时候会组织出一个又一个工作小组，由他们分头负担起随时可能冒出来的

5、专项工作，因而公司内部存在着大量的“双重领导”，这也是Google的组织架构图看似很乱的原因了。而苹果的“扁平化”，却颇为另类。其所谓的“扁平化”带有更多的集权色彩，也就是“乔帮主”一人独大。在乔布斯去世后，资本市场对苹果最大的担忧是，苹果如何面对“后乔布斯”时代，而资本市场从来不会去担忧“后彭明盛时代”（彭明盛现任IBM的CEO），因为IBM的创造力源于制度而非个人影响力。值得注意的是，组织架构没有优劣之分。任何一种组织架构都有成功案例，也有失败教训。合适的就是美的，得具体分析所处的行业，以及企业的企业文化如何。你学不会的2.0“海底捞，你学不会”最新流传的海底捞的笑话是：客人想把剩下的切片

6、西瓜带走，服务员说，对不起，打开的西瓜不能打包，客人于是作罢，临走时，服务员却提来一整个西瓜：对不起，打开的西瓜不能打包，给您一个没打开的。以优质的个性化服务著称的海底捞为何难学，难点就在于其是具有组织架构2.0特征的企业。“组织架构2.0之父”安德鲁麦卡菲在哈佛商业评论上撰文指出，组织架构2.0最大的特征，就是不会预先设定工作流程、角色、职责，或者员工关系，而是让它们自己逐渐形成。显然，这是一个没有任何预设和控制的过程。这样的过程将揭示人们真正的潜力所在，激发出巨大的创造力和自主意识，推动组织的演进。海底捞取得巨大成功的关键点是充分授权，重新定义了员工与企业的关系、老板与雇员的关系，当然也改

7、变了企业与顾客的关系，使原来可能是矛盾的三方成为一体。仅以签字权一项为例，海底捞总经理的签字权是100万元以上；100万元以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权。这种放心大胆的授权在民营企业实属少见，但这都不是最重要的授权，海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以免费送客人一个菜或加一个菜，甚至免费送一餐。当基层服务员拥有了管理层的签字特权，严格的分工被打乱了，而组织架构2.0的核心便是打乱分工，代之以“大规模协作”。许多大公司，甚至是财富500强企业如宝洁和通用汽车，在开发新产品时都

8、致力于横向协作，即超越公司界限，直接与客户交流。客户能冲破1.0时代的组织架构壁垒，承担企业内部员工部分的职能，他们甚至能直接提交他们的产品创意，很多创意还能付诸生产，这在往昔简直是无法想象的。所以说，1.0时代的组织架构是中心化的架构，企业家处于整个架构的中心，一切围绕着企业家转；进入2.0时代，企业将成为去中心化的组织，一线员工成为企业网络中的关键点，一切将围绕“企业英雄”转。这里的“企业英雄”，指的是“高度灵活且足智多谋的个体”（Highly Empowered and Resourceful Operatives, HERO）。这里的关键逻辑在于，当企业的客户成为增权型的客户，企业只有

9、向员工授权，使他们成为2.0时代的英雄，让他们变得像老板一样积极主动和充满创意，才能帮助客户解决问题，为企业打造持续的竞争力。海底捞和2.0果真学不会吗？不是学不会，关键是你愿不愿意去学，学习放下你的权限，学习将员工和客户当成企业英雄，至于web2.0、社交网络这类，不过是工具而已一切就是那么简单。2.0要津每一个企业都要将组织架构转变成2.0才是最优选择吗？不一定。以最火的苹果和Facebook为例，它们的组织架构正好处于两个极端，苹果高度中央集权，而Facebook则是组织架构2.0的典型，但这两家又都是非常成功的企业。这足以证明，组织架构1.0未必就不如2.0，问题的关键在于如何有效挖掘

10、集体智慧，只有适合的才是最好的。组织架构2.0的奥秘，就在于创造变革的环境，让员工及组织处于“创造性的不稳定”中。员工可以在庞大的组织知识库里快速找到需要的知识和相关的人员，推动创新和客户服务；利用社交媒体建立的广泛联系，员工可以为企业树立品牌，甚至可以实现新业务项目的自发组织和推进。而企业如何转为组织架构2.0，不妨学会如何创造变革的环境，管理专家就此提出了三项建议：首先，是每18个月就完善你的企业组织结构。在国内，以阿里系为例，最近淘宝商城的变局，原因恰是原淘宝拆分为淘宝网、淘宝商城和一淘网，淘宝商城的定位发生改变，组织架构也做了相应的调整。在往品牌购物平台转变的过程中，自然会牺牲小商户的

11、利益。组织架构一旦转变，在营造“创造性的不稳定”的过程中，自然也会形成矛盾。马云最终用金钱安抚了受伤的小商户们，但淘宝有一个大趋势是不会改变的：即便困阻重重，也要推进变革。“变则通，通则久”是企业发展颠扑不灭的真理。其次，要提供沟通的自由空间。因为在咖啡厅里的谈话比一个每周工作报告带来的东西要多。以Facebook为例，在相当长的时间内，其会议室就是一个铺满砾石的大平台，一些折叠的海滩椅。另外，大约每两年一次，要对CEO直接下属的高管的半数以上人员进行新的任务轮换，以免形成组织的官僚化及帮派势力割据。并且，对于现状要经常提出问题。在这方面，国内的企业做得特别好，尤其是阿里系。创造变革的环境，营

12、造“创造性的不稳定”，这正是国内诸多企业尤其喜欢对组织架构“开刀”的原因。在组织架构转变的过程中，特别在执行时，哪怕会造成中下层怨声载道的局面，但组织架构的适当调整是很有必要的，有利于为企业家制造“创造性的不稳定”的环境，以打乱既定建制，从而突破发展的瓶颈。在混乱的时代，企业必须在不稳定和稳定之间取得平衡。而所谓的组织架构2.0，就是一劳永逸地创造一个不稳定的环境，建立变革文化。上世纪末的诺基亚CEO约玛奥利拉曾说过一句著名的格言：“你最好在别人杀死你的孩子之前自己动手。”组织架构2.0企业的共性：进入2.0时代，企业突破传统分工的组织壁垒，不会预先设定工作流程、角色、职责，或者员工关系，而是让它们自己逐渐形成。企业尊重一线员工，尊为企业英雄HERO，企业发挥他们的创造性，让他们代替企业领导者成为企业网络中的关键点。1、海底捞：充分授权，重新定义了员工和企业关系、老板和雇员的关系，改变了企业和顾客的关系。2、FACEBOOK：为员工提供平等沟通的自由空间，在咖啡厅谈话比一个每周工作报告带来东西多，会议室是大平台，一些折叠的海滩椅。组织看不到领袖，也看不到下属，开放式网路平台构建了人人平等的组织体系。3、英国电信：门市服务规范以前是高层制定，而现在由第一线和顾客互动的员工来决定。员工不但能通过网站、社交平台等新媒体发表各种意见，还能直接提交产品创意。