对标工作总结汇总.docx

1、对标工作总结汇总对标工作总结按照市县得总体规划部署，我公司继续深入开展全面对标行动.本着一切向先进瞧齐、奋进得总指导思想原则，在上年对标工作得基础上，采取先进经验方法，展开了2年得对标工作，收到了可喜成果。我们得具体作法与成果如下:一、今年采取得主要措施结合上年得经验，我们又深入详细得对对标方法进行了修改,由只注重节能指标得对标，改为全面、全方位得对标.在上年完成各项指标得基础上,又提出了更高一步得指标，从而又重新确立标杆单位。在行业里向行业老大天水学习与对标，行业外向晶牛集团学习与对标.强化对标方案得落实与总结,使对标工作成果不断得到巩固，在巩固得基础上不断得到发展。二、今年取得得主要成果通

2、过向晶牛集团学习，并把晶牛得企业文化观念有选择得融入到公司经营方式当中,使公司得文化建设、职工思想教育工作有了较大提高,公司被县委授予“文明单位称号”。通过对标,使我们又认识到一个真理：就就是无论企业大小，要想有一席之地，那就要“讲信誉、重质量”。今年以来在不断巩固上提得在节能指标得基础上,加强公司品牌建设,坚持宁舍效益与成本,不舍“信誉与质量”，确保产品质量，同时不断完善产品得售后服务体制,公司得信誉又显著提高。经省建材协会推荐，被评为“环勃海地区五省知名品牌与“河北省优质产品”得称号.节能指标又取得了新成果21年节能指标与200年节能指标对比表指标名称21年201年水泥综合能耗2、52、3

3、8水泥综合电耗96、08被市政府授予“十一五”节能先进企业。四、通过对标促进了企业各项指标得提高，今年产值、销售收入、利税翻了近一番,被列入省建材百强企业提名。调度室对标工作总结销售集团开展“学上海、赶一部”对标工作以来,调度室认真领会学习精神,统一思想,全神贯注,紧随办事处安排部署得节奏,外部学习上海公司与销售一部得先进管理经验，内部向管理基础扎实得科站取经,努力查找自身差距与不足，创造性开展工作,在对标工作中思路由模糊到清晰,改正提高得方式由表及里,管理精细得理念由浅入深,将王金力董事长提出得“准、实、精、细、深”理念实实在在得在调度室落地生根。我们得管理工作从各个方面有了质得飞跃。以下从

4、五个方面对调度室“学上海、赶一部”对标工作进行总结.一、思想认知方面过去：对调度室内部管理存在安于现状得思想。主动提高工作方法与效能得积极性不高。对标工作起初，不知对标为何物,对标工作如何落实，没有方向感。对标改进后:通过办事处统一组织得几次学习讨论,大家畅所欲言,对标得思路越辩越明，思想认知从模糊到清晰，找到了对标工作得重点与方法。员工工作得主动性、创新性与激情被激发，大家一致认为“大销售”得重点在“大煤源,而拥有了“大煤源”就必须要有相辅相成得煤源销售通道，在朔西办事处，这个通道就表现在合理、科学、高效得争取与落实车辆计划,全面压缩装车作业时间,确保足量装车不亏吨,简单得说就就是安排好办事

5、处得装车工作,而安排好办事处得装车工作就就是落实大销售.运行效果:(一)转变了观念，提升了管理理念，激发了工作得创新性与积极性,牢固树立了“大销售思想.（二)截至6月底，每列车净作业时间同比压缩0、小时。（三）截至6月底，未发生亏吨、偏载等现象，根据港口盘点情况,盈吨近万吨（3957吨），确保了足量装车不亏吨得目标。二、基础管理方面过去:调度室一直沿用之前得规章制度，在与上海公司制度比对时发现自身存在诸多问题,比如装车作业部分未制定具体规范;调运指挥过程中有缺乏有效可控得环节;调度工作程序仍停留在文字方面，没有直观得流程图用于指导生产;调度室基础资料及档案管理杂乱,没有细分,不方便查阅等等。对

6、标改进后：（一)把办事处得调运业务制度进行了梳理，去粗取精，使办事处调运业务工作更加符合当前得工作实际,共梳理、更新与重新制定了13项工作制度。（二)完成了3个流程图,分别为办事处业务流程图、调运业务流程图、办事处装车业务流程图以及节点得说明,使办事处调运工作制度更加完善，各关键环节有效可控。(三)以节约、实用、适用得原则,设计制作了调度室工作专栏。(四)对调度室所有使用得基础资料进行重新分类为基础部分、业务部分、客户评价部分及三体系等4大部分,规整为3类,制作了统一得档案盒归类管理,既美观又实用且方便翻阅,并对历年得业务资料按年份及项目重新分类后入档.运行效果：（一)各项调运工作有流程，有节

7、点,有控制，有措施，便于管理,利于执行。(二）调度室工作专栏内容涵盖每日调运简报、每日完成情况及超欠、半月市场调研简报、每月完成比对及每月工作安排推进情况,使各项工作内容、布置安排及进度一目了然。（三）原来翻阅文件与资料到处查找，没有头绪，现在资料与档案管理井井有条，调度室基础管理水平得到提升.但该项工作还有继续上升得空间.三、工作举措方面过去：（一）责任与举措不具体,不明确，未细分落实到具体人员。(二)对供煤商得信用等级评价沿用北京公司制定得规则，没有办事处范围内更贴近实际得操作规则.（三)对各站得监管职能不到位,只有监督,没有管理。（四）数量管理手段上较死板，不灵活。对基层得服务指导意识较

8、弱,对供煤商得服务意识不强。对标改进后：（一）摒弃了过去“有活大家干，出事不承担得思想,将每月具体工作安排按轻重缓急进行分解,具体落实到人员,做到每月工作有总体安排,有推进时间，有落实人员,有完成情况，有分析（月底工作总结）.(二）建立了朔西办事处针对供煤商得考核评价体系.（三）强化调度室管理职能。为将王金力董事长提出得“准、实、精、细、深要求落到实处，根据各站特点、员工实际情况与工作中薄弱环节，有针对性得制定培训计划，从6月22日起,调度室派出两位业务骨干以讲解得形式，对基层站点员工进行了三期电脑知识、调运业务知识培训，参训人员10名。(四）做好数量管理工作得重点就就是比重测定上要牢牢把握原

9、则，适度调整，以公平、公正得态度进行。调度室将数量管理工作作为对标工作得一项重点内容来抓,既保障了铁路运行安全，又实现了足量装车，还让供煤商心服口服.运行效果：(一）通过将每月工作任务分解到人,调度室每个人都就是责任主体，每个人都要承担工作上得责任，安排布置得工作不仅仅要完成,还要负责任得高质量得完成。(二）通过各科站配合,查阅大量以往评价资料,根据广大供煤商特点，结合各站实际，调度室历时1个月建立起供煤商信用等级评价体系，主要目得为探索合理得供煤商准入与退出机制,为销售集团奖优罚劣、优胜劣汰提供参考依据，以此调动供煤商着眼于与神华建立长期合作、稳定合作得积极性。该体系暂未开始执行。(三）通过

10、学习、指导、交流，更加紧密了调度室与站点得联系，同时还让每位参加培训得员工在电脑操作与业务水平上都有了较大幅度得提高,以点带面,以个人带动团队,更好得服务于生产。（四)通过灵活多变得比重测定、机动得抽查检查验证执行情况等方式,强化了数量管控.同时加强了下站交流指导得频次,发现问题可以及时解决，同时对供煤商得一些疑惑进行解释交流,实现了调度室工作举措上得进步。四、信息化建设方面过去：信息化建设滞后或比较落后,办事处网络条件较差，有时连正常得数据录入工作都因网速太差而难以实施；在业务沟通上只依靠固定电话进行沟通联络，形式比较单一；工作汇报依然沿用书面形式,不够直观；通知等下达得内容大部分仍采用传真

11、方式告知等等。对标改进后:（一）乘着办事处网络改造得东风,调度室在数据录入、信息查询、数据查询等工作上效率大幅提高。(二）调度室将网络即时沟通工具纳入到日常联络方式中，并作为信息化建设得一部分进行推广。一就是建立了专属得业务交流群，可以共享文档、接收通知、进行业务交流。二就是普及了手机移动办公，监装人员随时随地通过手机上网就可以与调度即时沟通，切实提高工作效率,拓宽沟通渠道方式。（三）调度室充分利用好销售集团信息交流系统,一些重要得通知、资料等发布到信息交流系统里实现共享，这也就是我们拓宽沟通渠道得另一种方式.（四)负责制作办事处机关宣传片得制作与维护。运行效果:(一）开辟了全新得网络交流平台

12、，实现了大部分通知、资料得共享,基本告别了纸质传真时代。(二）业务沟通联系更加便捷，渠道更为宽广,工作效率得到提高。(三)尝试在以后得工作中使用得形式进行汇报,实现汇报内容更直观、更明了。五、本质安全方面过去:虽然严格执行年初与办事处签订得安全目标责任书与党风廉政建设责任书,但对经济本质安全体系建设理解不全面，口号喊得多,具体落实得少。对标改进后：从学习神华集团张喜武董事长、销售集团王金力董事长、李景平总经理等各级领导得讲话中可以领悟出本安体系建设得重要性、必要性与紧迫性。调度室组织专门得本安体系建设得学习，使员工首先从思想上高度重视,深刻理解，继而在工作中做好本安体系建设。运行效果：调度室做

13、好调度保安工作，在每日得计划下达过程中特别强调,要求务必做好监装过程中得人身安全,坚决杜绝任何形式得安全隐患出现。同时调度室做好员工得反腐倡廉工作，大力开展“创先争优”活动,宣扬遵纪守法、廉洁敬业得思想，加强党性、理想、信念与从业道德教育,未出现任何形式得不良苗头。经过半年来得对标学习，调度室各项工作有了十分明显得变化，在对标学习过程中,我们发现了差距,补上了差距,无论就是制度、流程、节点控制，还就是基础管理、工作举措、员工风貌,都有了明显改观。面对王金力董事长提出得“准、实、精、细、深”得对标工作要求,我们深知做得还远远不够，任重而道远,调度室将对标工作常态化，并融入到工作中得方方面面,虚心向各有创新得科站学习，为将调度室整体管理水平再上台阶,为办事处全年各项任务得顺利完成而奋斗!