薪酬管理考试Word格式文档下载.docx

1、10、职责：特定岗位上需要完成的一系列任务。-任务集合11、职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。12、职务：主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。职务与职员不是一一对应，一个职务可能有几个人分担，即可能不止一个职位。如：“副厂长”的设置。（即工作是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。）13、职业：不同时间内，不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合，如会计、工程师等。14、职业生涯：一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或者职业的集合或者总称。15、职系（职种）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成，指

2、职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质相似的所有职位集合。人事行政、社会行政、财税行政等都属于不同的职系。每个职系就是一个职位升迁的系统。16、职组（职群、职族、职位族）：工作性质相近的若干职系的集合。人事行政和社会行政可以称之为普通行政职组，财税行政与保险行政可以并入专业行政职组。17、职门：若干工作性质大致相近的所有职组的集合。如行政职门包括人事行政、社会行政、财税行政与保险行政等。18、职级：同一职系中，繁简难易、轻重大小及任职务条件十分相似的所有职位的集合。工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。19、职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责

3、大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。20、职位评价：是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。21、职位/岗位：某一时间内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责集合。职位一般和职员一一对应，一个职位即一个人。22、技能薪资体系（skill-based pay system ）：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人

4、员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。23、能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织有一种预测作用。24、薪酬调查（Compensation Survey）：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要的资料。25、薪酬水平：指企业内部各类职位和人员平均

5、薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性。26、工资等级表是用来规定员工的工资等级数目以及各工资等级之间差别的一览表。它由工资等级数目、工资等级差别以及工种等级线组成，表示不同的劳动熟练程度和不同工作之间工资标准的关系。27、各工资等级之间的差别，简称级差，是指相邻两个等级的工资标准（即各等级职位工资水平的中间值）相差的幅度。级差有两种表示方法：用绝对金额表示，用工资等级系数表示。28、工资等级系数，就是某一等级的工资标准同第一级工资标准的对比关系，它说明某一等级的工资比第一级工资高多少倍，某一等级的工作就比最低等级的工作复杂多少倍。工种等级线是用来规定各工种（岗位）的起点等级和最高等级的

6、界限。 229、工资等级结构的构成要素包括： 工资等级数目； 目标工资，即每个或每级职位的目标工资（通常称为中点、基准点等）； 工资级差，工资等级中相邻两个等级的目标工资之间的差额； 工资幅度，每级职位工资的浮动幅度（即以目标工资为中点，工资最低点与最高点之间的差额）； 重叠情况（即相邻两级别间工资带的重叠程度）：30、工资等级数目（Pay Grades Number ）是指企业的工资等级结构由多少层级构成。等级数目的确定与下列因素有关：企业的规模、性质及组织架构、工作的复杂程度、工资级差。31、工资幅度（Pay Rate Ranges）也被称为工资区间，是指在某一工资等级内部允许工资变动的最

7、大幅度。它说明的是同一个薪资级别内最低薪资和最高薪资之间的差距。32、工资幅度的中点（中值），即目标工资或中位工资（Midpoint Pay Value），常根据前面确定的具有竞争力的工资水平设定，反映了公司对于某职位所确定的工资水平，其具体数据取决于公司的薪酬思想及其信息来源。工资浮动的中点通常也称为控制点。33、工资变动比率通常是指同一工资等级内部的最高值与最低值之差和最低值之间的比率。工资变动比率（最高值最低值）/ 最低值34、比较比率（compa-ratio），我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。 薪酬比较比率=员工

8、实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的中值； 薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平。35、工资等级重叠度（Pay Grade Overlap）是指在两个相邻的工资等级之间，工资等级之间的交叉或重叠程度。36、在变动比率一定的情况下，级差越大，重叠越小；在级差一定的情况下，变动比率越大，重叠越大。37、绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。38、现股计划：通过公

9、司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理人员出售股票的股权计划。经理人能够及时获得股权，同时规定经理人员在一定时期内必须持有股票，不得出售。39、期股计划：公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。40、期权计划：公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股票的权利，经理人员到期可以行使也可以放弃这个权利，购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。41、总报酬或全面薪酬包括：基本薪酬、可变薪酬、福利和服务及一次性奖金、股票期权等多种经济报酬。

10、42、薪酬发展简史：工资、薪酬、总薪酬、全面薪酬。43、职位评价的基本方法：量化的（考虑整体职位）排序法和分类法；非量化的（考虑到职位要素）要素计点法和比较法。44、排序法的类型：直接排序法（从最高到最低排列）、交替排序法（最高最低最低）、配对比较法（矩阵对比循环赛）45、报酬要素：知识、技能、监督责任、决策、预算影响、沟通、工作条件等。46、权重的确定方法：倍数加权法、权值因子判断表法47、报酬要素等级点数确定公式：几何方法和算术方法48、能力模型的类型：核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。 职能能力模型。是一种围绕关

11、键业务职能比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。 角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。 职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。49、个人绩效取决于：知识、技能、动机、机会50、员工福利分类：根据福利的范围：国家性、地方性福利。 根据福利的内容：法定、企业福利。 企业福利根据享受的范围：全员福利、特种福利、特困补助。51、员工福利的种类：企业补充保险、法定福利、员工服务福利、经济性福利、带薪休息时间、员工保险、员工服务福利。52、中位数：指统计总体当中

12、的各个变量值按大小顺序排列起来，形成一个数列，处于变量数列中间位置的变量值就是中位数。53、分位：54、百分位：55、员工福利：是薪酬体系的重要组成部分，是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的报酬。简答、论述1、要素记点法的优缺点及操作步骤？（1）、要素计点法：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素： 报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它

13、将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素； 数量化的报酬要素衡量尺度； 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。（2）、要素记点法的步骤（考试重点）步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。（3）、要素计点法的优缺点优点 评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受；

14、允许对职位之间的差异进行微调； 可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较 评价尺度容易使用； 广泛应用于蓝领和白领职位； 明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素； 在法律上更容易得到辩护。缺点 方案的设计和应用耗费时间； 要求进行详细的职位分析；有时可能会用到结构化的职位调查问卷； 标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性； 被认为只适用于管理类职位； 容易僵化。2、要素比较法：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是： 获取职位信息，确定报酬要素； 选择典型职位； 根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序； 将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去； 根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序； 根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位； 建立典型