绩效考核实务-张晓彤(新)PPT推荐.ppt

1、它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。,是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。,NOKIA经理指南,预防性管理,绩效考核中HR与直线经理的角色分工,HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展,直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈,组织目标分解工作

2、单元职责,绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始,绩效实施与管理：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时,绩效评估：评估员工绩效时间：绩效期结束时,绩效管理循环,评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,绩效管理系统流程图,具体地说-,绩效考核系统的好处是什么？对个人？对经理？对公司？,绩效考核比较烦，比较烦！,雇员没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上

3、上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效,绩效考核流程,获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统,一个中心两个基本点,让我们再确认-,一个中心两个基本点,各方支持,投诉系统,员工！员工！,中国企业的绩效管理发展阶段,与国际接轨,80年代 90年代 2000年以后,Management By Objective:MBO目标管理,Key Performance Indicator:KPI关键绩效指标,Balance Score Card:BSC平

4、衡计分卡,如果你是资本家,经营导向的绩效管理EVA,绩效管理的三个侧重点,绩效管理,控制导向,发展导向,经营导向,常用考评方法介绍,1，雇员比较系统-硬性分布法（Forced Distribution Method）,要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：优秀5%良好20%中50%中下20%差5%,B,C,D,3,关键事件法（Critical Incident Method）,美国学者FLANAGAN和BARAS创立通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实该考评一般不单独使用,优点有理有据若及时反馈，可提高员工绩效成本很低缺点积累小过失之嫌不可单独作

5、为考核工具,CCH,目标管理（MBO）,目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年彼得 徳鲁克管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年道格拉斯 麦格雷戈在企业中的人的因素“综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标1961年爱德华 施来成果管理“自上而下制定目标管理”后来乔治 奥迪奥恩管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,目标管理（MBO）-步骤,目标确定执行计划检查

6、调节评价,目标管理的缺点（MBO）,运气？不可控制因素？短期行为？绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳,鞭打快牛怎麽“坐”？,中层经理设定目标时？,目标设定的要求及依据,Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的,发现不同了吗？,SMARTER 目标,Specific Measurable Attainable（Agreed）Realistic（Relevant）Time-based Exciting Rivalry,特定的可衡量的可获得的（双方同意的）现实的（相关的）有时间限制的鼓舞人心的有竞争力的,设

7、立目标的7个步骤,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标所需要的技能和授权 第五步,列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合SMART原则的目标 第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步,目标 VS 标准,目标：对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作,标准：是一种延续的，须一次又一次地准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作,目标设定窍门,黑人的愿望,有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸

8、运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。,小测验,1 厨房的破损度应保持在最小2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3 在1/1前减少当前经营所需的费用4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6 在不增加费用的前提下，在6/1前手表

9、的销量增加10%7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元,建议的考评模式,设立目标,打分及绩效面谈,个人发展,技能评估,绩效管理,平衡计分卡之演进,80年代 90年代 2000年以后,Management By Objective:KPI主要绩效指标,Balance Score Card:BSC平衡计分卡,两熊赛蜜-考核方法,黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访

10、问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,两熊赛蜜-考

11、核结果,黑熊：评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多飞起来就越慢，每天的访问量就越少。黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。棕熊:不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖

12、励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。,考 核 指 标：关 键 绩 效 指 标,什么是关键绩效指标？关键业绩指标（Key Performance Indicator，KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系关键绩效指标的特点？完整性，要从全面的角度衡量组织的战略；关键性，找出最关键的指标，便于集中资源；结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有价值；可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；,KPI通常考核的方面-集团公司对子公司,为配合集团公司发展战略，一般可以从5个方面思考子公司经营者的考核指

13、标体系财务-财务指标客户-战略牵引指标产品技术员工队伍-领导能力指标对于不可计量指标，由考核委员会根据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级，或由直接上级打分。,关 键 绩 效 指 标 的 确 定,针对目标职位的业务，运用价值创造树（Value creation tree）（又称鱼骨图）进行仔细分析，找到影响该职位对企业贡献大小的关键因素；再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指标的权重和评分标准；最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，直至确定。,经营导向的绩效管理KPI,要求清晰的岗位职责与工作流程首先必须明确工作产出适用于工作内容相对单纯的

14、岗位可结合其他考核方法,如何设计KPI 考核表,1、目标设立部分,平衡计分卡（BSC）,前瞻性的绩效考核方法,平衡计分卡的由来,1990年由“诺朗诺顿研究所”（Nolan Norton Institute）赞助：David Norton与Robert Kaplan共同发展一个崭新的绩效衡量模式1992年2月在“哈佛商业评论”（HBR）发表，初试啼声；1993.10及1996.2发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理的衡量指标；2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。,以财务性数据为主的绩效管理体系,特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查,客户面,内部流程,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,全自动双缸单缸,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,学习与成长面,一种革命性的评估和