生产管理每月重点工作计划Word格式文档下载.docx

1、 （合计55万只，争取60万只） 单位（万只） 4）、衣服车间产量分解 （合计万件，争取万件） 单位（件） 5）、橡塑车间圈产量分解 （合计万只，争取万只）单位（只） 2、质量目标 a、工序产品首检率100%。 b、产品总装一次交验合格率%。 c、工序产品一次交验合格率%。 d、半成品报废率%。 e、成品报废率1以下 3、部门工作目标 1、部门重点工作计划达成率95%。 2、计划编制准确率99%。 3、生产计划完成率96%。 4、生产制造成本可比成本下降 2 %- 3 %。 5、自制产品生产部年人均创产值万元。 6、仓库账、物、卡相符准确率99%。 7、设备故障率4%。 8、设备故障维修及时率

2、100%。9、设备保养计划完成率99%。 4、安全生产目标 a、重大安全事故（损失金额1万元）=0起。 b、轻微安全事故（损失金额1万元）6起。 二、生产部在XX年完成以下工作计划 一）、各车间建议模具新开或改良计划： 1、生产车间模具改良计划见（附表一） 二）、各车间现场质量改善及工艺改进计划： 1、金工车间着重对铜/铝制产品的表面进行管控： 通过公司培训及早晚例会宣导教育以提高全员的品质意识观念；做到不接受不良品、不生产不良品、不流出不良品。 协同工程部及品质部对现场工艺流程等逐步进行优化。 对产品的每一工序严格把关，杜绝不良品的留出，并做到轻拿轻放。 品质部对外购铸件严格把关，杜绝不良品

3、上线生产。 对现在的浸漆工艺进行改进，导入水性钝化来代替，省掉后面的再攻丝，以提高产品的品质及降低成本。 通过总和小批量产品及增加了一个红色专用喷台等，降低喷涂换粉的频率，以达到提高产品品质及生产效率的目的。 在XX年上半年着重管控及探讨磷化车间的各项工艺，杜绝因磷化导致的后道喷涂不良。 在XX年对压铸模具进行逐一清理，尤其对出现过问题的模具重点进行修模改善，杜绝毛刺等不良的出现。 2、橡塑车间着重对产品的毛刺、缺料、缩水等不良进行管控： 通过公司、部门及车间的早会加强员工的品质意识观念。 切实做好对员工的教育训练，建立车间员工培训计划。 针对生产过程中不稳定的模具进行修模/开新模，落实对每个

4、生产模具首末件及过程的检验及记录，并跟踪异常模具的维修及新开，确保下次生产的顺利进行，做到异常模具不上机台生产。 因在生产过程中种类多、数量少等特点，故对我们现场的技术人员要求也很高，在XX年的生产过程中通过现场及理论对现场技术员进行培训，定期考核并记录，纳入绩效考核项目。 因现在橡胶产品存在漏水、寿命短等不良，在XX年的工作中协同工程部一起寻找更好的材料或配方来替代现有的聚氯乙烯丁橡胶，并对产品的结构进行优化、改进。 3、装配车间在XX年在保证生产任务的同时总和历来客户的投诉并协同工程部及品质部作出专项的改 善计划，建立起每种产品的客诉记录表，在日常的工作中对现场作业人员宣导教育，并逐一解决

5、以保证同样的问题不再第二次出现。 持续对生产现场的7S改善。 4、衣服车间严格管控好圈灯及衣灯的不良及报废，做到线路板全检后再上线作业，协同技术部做好新品开发及样衣的制作，并在实际的生产过程中不断的改进现有的生产工艺以提升效率和品质。 5、XX年生产部各车间工艺改善提案计划-见（附表二）。 总之，在XX年生产部的各项工作都要在保证交货的同时提升品质及不断改进工艺流程等。 三） 设备的保养计划见（附表三）。 生产部XX年设备增补计划-见（附表四）。 生产部XX年设备大修及改进计划-见（附表五） 三、 生产部在XX年a.通过落实现场等教育训练，充分调动人员积极性及提升员工的品质 意识观念，以现有的

6、人力创造最大的价值，确保保质保量的完成各项生产任务。b. 公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性。c. 通过探讨逐步改善公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素及开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。 一）生产部人员配置计划-见（附表六） 二）生产部人员培训计划-见（附表七） 四、在XX年的工作中着重优化生产计划，导入周生产计划及日生产计划，做好生产计划生 产车间及仓库的各项协调工作，充分利用现有的资源发挥其最大的效应，在保证交货的同时有效的控制库存，提高物料的周转率。 一）规范生产部各车间物资领用计划，根据当月的生产计划结合实际情况、条件制度当月的物资

7、领用计划， 仓库按照物资消耗定额和生产实际对物资领用计划进行严格审核，避免物资领用过程中多领、冒领、乱领和重复领用的现象。 二）加强物资消耗的考核管理，对各车间严格考核、奖罚分明，做到三到位，一及时，即现场管理到位、 监督到位、考核到位、兑现及时。 三）加强对仓库呆滞物料的管理，对可以代用的物料及时进行评审（在做生产计划时即做考虑），在工程设 变时及时对仓库的库存相关物料进行处理，避免新的呆滞料的出现。 四）在实际的生产过程中不断的探讨、优化及改善现有的状况，充分利用所有的资源创造最大的价值。 生产部：刘金龙 二零一六年十二月二十四日 篇二：生产型企业生产和管理工作计划 生产制造型企业生产和工

8、作计划 关于工作计划需要明确计划的针对性，不同的工作计划起到不同的作用，工作在于有效，成功在于细节。 1、合同执行用的项目进度计划，目的是确保各方协调一致，保证合同工期。制定计划的依据是合同工期；制定计划的条件是自身的技术能力、生产能力（受设备和人员技能限制）、采购能力、外协能力和资金能力。计划工作形成一级计划（设计、采购、加工、物流、安装等）和二级计划（各个过程的计划安排），必要时生产还会有三级计划，一级项目计划以合同周期为周期；二级计划以各个过程（如设计、加工生产、安装等）的完成为计划周期；一级、二级计划至少细化到月度，三级计划要细化到周计划。 2、年度工作计划，其作用是制定出公司年度经营

9、目标和管理目标，指导全年工作，并作为绩效考核依据。公司XX年3月份之前应出公司年度工作计划。XX年、XX年新大方重科的1号文件均为年度工作计划。XX年是陈总下了较大功夫写的，XX年是清河总主持写的。不尽完善，如XX年年度工作计划未提及年度预算管理，未明确成本管理到底要达到什么目标；设计技术开发计划、生产技术计划等写得均不够明确、细化。如果写XX年度工作计划，可作为参考。年度工作计划可能发生变化，因市场在动态变化，年初对机会和风险可能估计不足。年度工作计划可以在年中工作会议上进行调整。公司的年度工作计划一般要在各部门上年度总结和下年度工作计划基础上归纳、提炼。决策层提出新的目标和方向。3、管理工

10、作计划，有别于合同执行计划，针对的是职能部门的管理工作，目的是将公司年度工作计划中的职能管理要求落地，也可作为考核依据。管理工作计划可分为两类，专项工作计划和月度工作计划。 专项管理工作计划指年度工作计划中要求的重点管理工作，如薪酬管理和绩效考核管理，这是一项系统工程，需要一步一步建立起来，形成管理制度，才能做到公开公平，才能真正调动员工积极性。针对这一专项管理工作制定工作计划，需要在什么范围，谁负责，做哪些具体工作，完成各项具体工作的时间表等。又如设计标准化工作，年度工作计划提出标准化率提高15%，专项工作计划要落实，标准化率分解落实到哪些设备的哪些部件，什么时间落实，标准化工作量需要给出什

11、么政策，谁负责，谁执行等。除了已经形成管理制度或工作习惯的管理工作外，年度工作计划要求的每项重点管理工作只有进一步细化到具体方案并有分步实施时间表，才能落到实处。 月度管理工作计划指职能管理部门每月做的工作计划，每月工作分为两部分： 日常职能管理工作，如财务往来借贷对账、费用报销、核发工资、成本预算结算、税收等，只要公司运行，这些工作就不能停止。这些日常管理工作也是依据特定的管理制度运行的，一旦规矩改变，换种方式也要运行。我们希望找到更有效便捷的运行模式。 定期、不定期开展的管理工作，如每月的例行会议，例行统计分析报表；例行检查、考核；按照专项工作计划的时间节点，当月要完成的专项工作，如编写某

12、个管理制度，开展具体培训等。二、关于质量管理体系 1、两类取证，我公司建立质量管理体系最直接的目的是取证用于投标这个目的很容易实现。目前企业用于投标的证书分为两类，一类是作业危险性较大行业的准入证书，即行政许可的企业资质证书（包括生产许可证），一类是市场推动的证明企业管理体系的证书如质量、环境、安全、食品、产品等体系管理证书。前一类是行政许可由政府行政部门批准，如建筑安装施工企业资质、特种设备设计和生产、危化品生产经营资质证书等。这类证书安全风险较大，属行政许可，对硬件条件要求比较严格，出安全事故会被吊销，如硬件条件不够，不太容易取证。而后一类证书由认证机构颁发证书，证明的是企业管理（软性）。

13、目前认证机构市场化竞争，没有机构愿意把客户推出去，这种证书很容易取，不管做得多烂都能保持，顶多（转 载 于: 小 龙文 档 网:生产管理每月重点工作计划）开些不符合项要求企业整改。质量体系证书属后一类证书，不用担心吊销。 2、取证企业多级分化，目前的状况是，所有推入市场的企业基本都有质量体系证书，包括好的和烂的。烂的企业质量体系一定非常差。其它的企业分两种，一种把质量体系作为有效的管理工具，越用越得心应手；另一种企业管理归管理，质量体系另做一套假资料。租赁属于后者，不能说管理有多差，但是，实际管理和质量体系是两层皮。两层皮意味着作假，作假对企业管理和企业文化，尤其是具体造假的人都没有任何好处。

14、如果有学习能力的话，希望改进两层皮，减少做假。在这一点上，租赁不如重科。把租赁的做法复制到重科是质量管理体系的倒退。这是我感到最难过的一件事。我仔细看了租赁公司 管理手册（XX09版），写得很不错，基本覆盖了质量管理体系的要求，几乎就差内审和管理评审。而内审和管理评审，我们肯定也在做，对各部门进行制度执行情况检查就相当于内审；公司的工作总结，就相当于管理评审；问为什么要另搞一套？很奇怪。 三、关于薪酬和绩效考核 1、按照原来的计划是准备出新的薪酬管理办法，虽然没有发布可留作参考。我曾经在现有薪酬的基础上做了一个表（附件），可以一目了然看到各部分人的薪酬水平（不包括营销和技术中心奖金）。工艺人员薪酬明显偏低，同样是大学毕业，进了技术中心和从事工艺的薪酬差距这么大，工艺怎么能够提高。其次，同样一个岗位，如设计或办公室管理人员薪酬的差距也很随意，应在同样岗位再分岗级。给有能力的人留下上升空间，同时也保证同岗级同酬。应建立职级和岗级标准，使人资