外派管理制度Word格式文档下载.doc

1、七、外派人员的职业操守及奖惩111.职业操守112.奖惩11八、任职期限与离任121.任职期限122.离任13九、派遣程序13十、附则14一、 目的 为了实现对外派人员的良好管理，充分发挥外派人员的派遣作用，使外派人员成为母子公司之间的桥梁纽带，提升公司的集团化管理水平，特制定本制度。二、 适用范围本制度适用于由本公司派遣并常驻于参、控股企业或为其提供服务的企业的人员。下文中“外派公司”、“任职公司”均指派出人员受公司指派在外任职的参、控股企业或为其提供服务的企业。“派出公司”指外派人员的原公司，即指派人员的公司。三、 外派人员的选派1. 选派方式公司外派人员主要包括经营管理、财务管理、人力资

2、源管理及技术管理等核心岗位的人员。此类人员优先从公司和下属单位范围内选拔委派，在无合适人选的情况下可以在公司内部招聘或面对社会招聘选派。为了兼顾人员选拔的效率和效果，可根据实际酌情采取不同的选派方式：1） 内部推荐或员工自荐，综合部进行考察，经管团队决策推荐人；2） 人力资源部组织面对公司内部或者社会招聘，经管团队决策人选。原则上人员外派以团队形式执行，每次外派至少两个人，形成一个能够互相支持和互相监督的团队。2. 内部推荐的选拔步骤内部推荐选拔分为准备、确认资格、综合评议与确定人选四个阶段。1） 准备：综合部根据岗位需要组织公司相关部门进行内部推荐。2） 确认资格：综合部根据选拔条件与岗位任

3、职资格，确认提名候选人资格。3） 考察：根据岗位要求在绩效表现、工作能力和个人意愿三个方面对候选人进行考察。绩效考察：了解被考察人的原岗位工作业绩，考察其工作思路清晰程度、采取措施得当程度、个人作用明显程度、业绩情况。工作能力考察：考察其是否具备胜任岗位所需的判断和决策能力、计划和执行能力、沟通能力、人际交往能力的，作为下属控股子公司的总经理、副总经理岗位的候选人还应考察其是否具备胜任岗位所需的统揽和驾驭能力、领导能力。个人意愿：了解被考察人对于外派职责、外派地点和工作待遇等方面的个人意愿。4） 综合评议与确定人选根据综合考察成绩排名顺序，由人力资源部每个岗位确定2-3名人选，提交经管团队决策

4、，确定推荐人员。3. 内外部招聘的实施步骤1） 信息发布：综合部根据外派岗位需求对内或对外发布招聘信息。2） 对人才进行面试筛选。3） 确定2-3名候选人，提交经管团队决策，确定最终人选。4. 人员甄选的基本要求1） 品德素质 诚信勤勉，清正廉洁； 严格按规章制度办事、坚持原则； 尊重同僚，有强烈的事业心和责任感； 具有良好的沟通协调能力； 工作自主性强，勇于承担责任2） 工作业绩对于公司内部的候选人：在公司最近两年的有关考核评价中无不良记录。对于非公司内部的候选人，须具有可信业绩证明。3） 其他要求 熟悉公司的企业文化、管理制度、工作流程、发展规划和专业技术特点，具备独立履行拟任岗位职责的能

5、力 身体健康，能适应工作需要。 符合岗位任职资格有关教育背景、经验、技能要求。 四、 外派人员的岗位职责1. 岗位职责1） 外派控股子公司总经理同时对下属控股子公司董事会以及派出公司负责，按照子公司章程规定及派出公司的管理要求履行职责；2） 外派公司其他管理人员的工作职责根据下属子公司的岗位要求执行；3） 除以上职责外，所有外派人员均须按规定履行对派出公司的信息报告职责及执行派出公司的决策。2. 汇报对象外派成员对派出公司所指派的职责全权负责。外派团队成员实行分线管理，财务负责人向派出公司财务部负责人汇报，行政和人事负责人向派出公司综合部负责人汇报，技术负责人向派出公司技术部负责人汇报，经营管

6、理类岗位人员的汇报对象由经管团队指定。外派的非管理层员工任职公司的组织架构确定直属上级和汇报对象。3. 对公司的信息通报职责1） 外派公司经理人员和财务人员应参加公司举办的相关经营分析会，书面汇报所在企业经营计划的完成情况和财务状况，分析企业经营管理中存在的问题并提出解决办法，工作汇报及述职履行情况计入绩效考核。2） 下列事项涉及的外派人员（同一企业多名外派管理人员的，可根据实际分工确定具体的责任人）应及时向公司领导和公司指定的直线汇报部门提交相关材料： 任职企业的董事会、监事会决议、会议纪要； 任职企业的机构设置、定岗定编、中层管理人员的任免及其它重要文件等； 任职企业的人力资源相关报表、财

7、务相关报表； 任职企业因违法、违反公司章程或重大经营失误造成公司重大损失或危及公司资产安全的情况； 任职企业发生重大安全事故或人员伤亡情况； 年度经营计划、投资计划部分项目的变更； 人民币2万元以上股东权益损失、人民币2万元以上固定资产处置。五、 外派人员的薪酬福利1. 薪酬福利方案外派人员的薪酬福利采用以下三种方案之一进行支付，在派出前由经管团队决策选择。1） 方案一外派人员劳动关系保留在派出公司，薪酬福利由派出公司直接发放，仅作岗位职责及工作地点的调整。2） 方案二：外派管理人员的薪酬福利直接面对人力市场，按照任职公司的薪酬福利体系确定，由任职公司承担费用并发放。3） 方案三：但基于公司之

8、间薪酬差异以及地点变换、岗位变化的考虑，增加管理补贴以促进人员流动、提高外派人员积极性，管理补贴由派出公司承担费用和发放。选择薪酬福利方案时优先选择第一种方案，以增强外派人员的组织归属感及对外派人员的掌控力度。2. 薪酬福利规则1） 薪酬的确定外派公司中高层经营管理人员的薪酬待遇统一由派出公司基于市场情况和企业承受能力决定，福利按照子公司的福利待遇政策执行。2） 薪酬的发放外派人员的薪酬福利原则上统一由任职公司直接发放给当事人。公司根据实际管理的需要，可以在合法的范围内要求参股子公司把外派人员享有的工资现金收入及需要用现金支付的福利保险等汇到派出公司指定账户上，由派出公司向外派人员统一发放。3

9、） 福利外派人员不能同时享受派出公司和外派公司的同类福利待遇，如薪酬福利按照外派公司的规定执行，则在派出期内不再享受的待遇包括（但不限于）： 不再享受公司的带薪休假； 不再享受公司发放的各种物品和过节费。 不再享受公司提供的公积金4） 补贴异地补贴：被派出到外地公司常驻工作的外派管理人员，公司酌情给予异地补贴，异地补贴数额及是否给予由公司经管团队决定；经营管理补贴：为了鼓励公司人才的有序流动，以便管理经验的输出、后备高级管理人才的培养，公司可以基于市场薪酬状况以及公司的薪酬水平，在公司薪酬水平明显高于外派岗位的薪酬水平情况下，给予外派公司的高层管理人员以经营管理补贴。经营管理补贴经营管理补贴基

10、数派驻企业经营管理难度系数派驻企业经营管理难度系数（企业经营管理难度各项系数权重）企业经营难度系数表企业经营管理难度系数产品（服务）所处周期 权重： 20%企业处于初始创业期或处于市场导入期1.2企业处于成长期或处于市场成长期1企业已经具备稳定的收入和利润来源或处于市场成熟期0.8企业开始衰退或处于市场衰退期企业关键岗位员工的成熟度 权重： 20%企业关键岗位新员工比较多，对企业、行业不熟悉，或管理经验较少企业关键岗位员工对行业、业务工作比较熟悉，或管理经验较丰富企业关键岗位员工对行业、业务工作非常熟悉，或管理经验非常丰富行业垄断程度 权重： 30%企业基本垄断资源， 行业进入难度大企业不垄断

11、资源， 行业进入难度低市场竞争激烈程度 权重：企业面对的市场竞争少企业面对的市场竞争一般企业面对的竞争比较激烈外派公司高层管理人员的企业经营管理补贴基数、职务系数、企业经营难度各项系数及其权重由公司管理层会议统一讨论评分确定。六、 专职外派人员的述职与绩效评价外派人员的绩效考核按照派出公司的绩效管理规定和绩效评价结果执行，在人员派遣前与外派公司进行协商约定。1. 述职与绩效评估1） 月度述职外派管理人员每月按照派出公司的规定返回公司向直接上级进行述职，陈述当月任务完成情况。外地人员可采用电话会议形式进行。述职前需按照规定内容提交书面形式的述职报告。由述职人员的直属上级针对当月任务完成情况和工作

12、表现对其进行月度绩效评价。2） 年中述职外派人员每半年及工作调动时，由综合部组织其向公司领导和相关部门进行述职，主要内容包括在子公司的工作职责履行、业绩达成、管理经验输出和后备人才培养等方面的情况。参加年中绩效考评的以此作为评分的主要依据。3） 年底述职综合部组织经管团队及相关业务部门每年年底对派出人员进行年度绩效评估，评估结果作为是否继续派出、调整派出公司、回到公司后安排工作的依据。评估结果同时也作为对外派人员开展培训的依据。2. 考核职责1） 人力资源部在外派人员考核中的职责 负责组织相关考核参与人员对外派人员进行考核； 负责制定外派人员的考核制度流程及相关表单； 负责收集整理各外派人员的

13、考核结果并统一建档； 负责核算外派人员的绩效工资并发放。2） 业务部门在外派人员考核中的职责 负责督促执行外派人员的月度考核并参与年中及年度考核； 负责收集外派人员的绩效表现数据等信息并上报给公司作为考核依据； 负责向公司及时提示外派人员的异常表现、思想动向； 根据绩效考核结果处理外派人员异动。七、 外派人员的职业操守及奖惩1. 职业操守1） 不得有欺诈行为。外派人员进行任何欺诈性的交易活动而使公司或所任职子公司蒙受损失，应由个人承担责任。2） 不得收受贿赂。对于外派人员利用职务之便收受他人贿赂的，公司将依法追究其经济责任、法律责任。3） 不得私自超越岗位权限处理事务。外派人员需按照管理权限表

14、履行职责，公司可以要求外派人员对其越权行为给公司造成的经济损失如数赔偿，而无须证明其行为属于疏忽行为。4） 不得泄露商业秘密。外派人员有义务保守公司和子公司的各项商业秘密，在任何场合不得做出有损公司和子公司形象的行为。5） 外派人员不得与子公司其他成员讨论本办法涉及的其在公司的待遇问题，以便子公司管理团队内部的良好合作。6） 外派高层管理人员与中层管理人员应谦虚谨慎，积极进取，遵守任职公司的管理制度和统一要求，积极维护公司形象与合法权益。7） 外派高层管理人员与中层管理人员应具有大局观，保持宽广的胸怀，克服子公司在文化氛围、办公环境方面不足之处，与任职公司管理团队成员一起协同合作，共同建设和谐高效的工作团队。8） 外派高层管理人员实行以下回避制度： 不得安排其亲属（含姻亲、直系血亲、三代内旁系血亲和近姻亲，下