商业地产集团绩效管理手册Word文档下载推荐.doc

1、1. 绩效考核领导小组 绩效考核领导小组是集团绩效考核的最高决策机构，由决策层、人力资源中心负责人、行政管理中心负责人组成，承担以下职责：（1）绩效考核制度及相关制度修订的审批；（2）高管绩效评议和审批；（3）集团中心总经理/副总经理、项目总经理/副总经理、集团其他高管绩效申诉的处理；（4）员工薪酬结构、薪酬总额的调整和绩效考评等级比例的确定； （5）批准并公布奖惩结果。2. 集团中心负责人/项目公司负责人：（1） 与分管的部门负责人协商，分解目标计划、制定考核指标并确定考核标准；（2） 负责对分管部门的绩效管理工作进行督导；（3） 负责对分管部门负责人进行考核评分；（4） 负责审核下下级员工

2、的考核得分；（5） 负责按期提交绩效考核结果；（6） 负责与分管的部门负责人进行绩效面谈，并帮助其制定改进计划。3. 集团行政管理中心集团行政管理中心是集团和项目公司年度计划制定的牵头部门，承担以下职责（1） 协助拟定集团发展战略规划；（2） 初步拟定集团年度计划/目标；（3） 监督项目公司目标计划的拟定（4） 组织集团年度经营目标分解及考核权重设定；（5） 关注/分析可能引起目标重大变化的内外部因素；（6） 集团目标和项目公司目标计划执行情况的跟踪。4. 集团人力资源管理中心人力资源管理中心是绩效考核的组织部门和绩效考核结果应用的牵头部门，承担以下职责：（1） 根据领导小组安排的时间节点制定

3、当期绩效管理的具体日程；（2） 集团绩效考核的组织和培训；（3） 集团员工绩效合同、项目公司高层绩效合同的备案；（4） 关键人才绩效目标的跟踪；（5） 配合行政中心集团年度经营目标分解及考核权重设定；（6） 组织集团高管和集团各部门绩效合同的签订；（7） 协调各部门的绩效考核工作，对各部门绩效考核过程进行监督与检查；（8） 收集汇总集团和项目公司高层所有考评数据,整理考评得分报公司决策层；（9） 根据上述员工绩效考核结果，制定奖惩方案 ；（10） 为上述员工建立考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；（11） 受理绩效申诉并处理，高管类（集团中心总经理/副总经理、项

4、目总经理/副总经理、集团其他高管）绩效申述，受理后进行资料收集整理，并开展有关调查，报绩效领导小组处理；（12） 对考评制度提出修改建议。5. 项目行政部项目行政部是项目公司各部门年度绩效目标制定的牵头部门，承担以下职责（1） 组织拟定项目公司年度计划/目标；（2） 组织项目年度经营目标分解及考核权重设定；（3） 关注/分析可能引起项目经营目标重大变化的内外部因素；6. 项目人力资源部项目人力资源部是项目公司绩效考核的管理部门，承担以下职责（1） 组织拟定项目公司中层/一般员工绩效合同（2） 组织项目公司中层/基层绩效考核和培训；（3） 项目公司中层及以下员工绩效合同的备案；（5） 收集汇总项

5、目公司中层和基层所有考评数据,整理考评得分报项目公司负责人；（6） 根据上述员工绩效考核结果，制定奖惩方案 ；（8） 协调、处理项目公司部门及各级人员绩效申诉中的具体工作；（9） 为上述员工建立考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；（10） 对考评制度提出修改建议7. 集团财务管理中心 集团财务管理中心作为财务数据的集中处理部门，承担以下职责（1）提供集团各阶段财务业绩数据；（2）提供集团期末考核相关指标实际数据。8. 项目公司财务管理部项目公司财务管理部作为项目财务数据的集中处理部门，承担以下职责（1）提供项目公司各阶段财务业绩数据；（2）提供项目公司期末考核相

6、关指标实绩数据。9. 集团中心/项目公司各部门负责人集团/项目公司各部门负责人是绩效考核的直接责任者，承担以下职责（1）拟定部门年度计划/目标；（2）审核本部门员工年度计划/目标；（3）确认并签署下属绩效合同；（4）将部门目标分解到员工；（5）负责本部门员工考评；（6）负责根据考评结果帮助员工制定改进计划、对员工绩效提供辅导。二、考核关系应用原则:绩效考核遵循自上而下，逐级分解的原则，考核实施遵循“直接上级考核，间接上级审核（考核结果）”的原则。按照集团管控模式，项目公司职能部门采用“双重管理双重考核”的操作原则，由直接上级和总部对口管理中心总经理予以考核，以体现公平原则。如无业务关联，则由其

7、直接上级进行考核。具体如表1、表2：表1： 集团/项目公司高管考核关系被考核人考核人集团中心总经理决策层集团中心副总经理项目公司总经理项目公司副总经理表2：项目公司职能部门负责人考核关系项目考核集团考核考评周期权重人事行政负责人项目总经理80%人力资源管理中心总经理10%季度行政管理中心总经理工程管理部负责人项目工程中心总经理工程成本管理中心总经理20%成本合约部负责人50%项目发展部负责人投资管理中心总经理财务管理部负责人财务管理中心总经理项目二线销售部门负责人项目销售中心总经理集团销售管理中心总经理项目营销中心一线销售人员执行佣金制，按销售业绩提成。第三节 绩效考核指标体系一、绩效考核指标

8、结构考核指标分为两类，关键业绩指标（KPI）和关键任务类指标（GS）1 、关键业绩指标（KPI）： 关键业绩指标是指公司年度经营计划确定的当年度通过改善活动实施而需达到的各类量化的财务、客户、运营管理、学习成长类指标，例如：销售回款、利润、计划达成率、设计变更率、一次交验合格率、安全和质量事故等。关键业绩指标又分为管理提升类指标和经营类指标（1） 管理提升类指标 指围绕公司核心竞争力建设的管理提升指标，如目标成本体系建立、产品标准化、围绕人才战略而开展的多维度人才评估策略、基于胜任力的人才育成计划等学习成长类指标（2） 经营类指标 指衡量经营业绩的关键类指标，如销售回款、费用、利润率、计划达成

9、率等财务、客户和运营类指标2、工作任务类指标（GS）：工作任务类指标是指员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果；工作任务类指标主要分计划类指标、岗位职责类指标和工作质量类指标。 计划类指标：基于项目开发计划、集团管理提升计划而提取的指标。 职责类指标：基于岗位职责的行使而设置的指标。 工作质量考核类指标：为避免绩效考核指标体系的“盲区”，设立的考核扣分项，不占权重，可因公司经营重心变化而变更，以体现阶段性工作要求。适合列入工作质量类考核指标包括但不限于：（详见表3）表3 工作质量类考核指标明细表指标名称指标解释考核细则考核对象检查部门中心、项目工作计划性月度工作计划制定是否完整，是否和别的中

10、心计划或前后相矛盾，是否和相关部门充分沟通（最高20分）1、月度工作计划是否遗漏重要项（项目计划或年度计划涵盖的项目），每遗漏一处，扣1-2分2、和别的部门计划相矛盾，一处扣1-2分，计划本身的前后矛盾，一处扣1-2分被考核责任人员，直接间接领导连带责任50%人力资源管理中心/行政管理中心/直接上级/间接上级制度、流程执行情况日常工作是否按照公司制度、流程执行 （扣分指标，最高20分）1、未按制度、流程执行，但未造成不良后果并及时补救的（主要通过表单来检查），每发现一次扣2分2、未按制度、流程执行，造成不良后果的，视情节扣5-10分不等，如造成经济损失或社会不良影响、引发事故，追究相应责任被考

11、核员工，第1项部门经理连带责任20%，第2项部门负责人连带责任50%-100%文字性工作准确率呈批文件编写校对、报表编制审核、发票报销审核等基础性文字工作的准确率（扣分指标，最高10分） 1、报批件与附件不符，每次扣1分2、合同、报表、发票等重要经济性材料审核过程中，审核人未仔细审核，被下一审核人发现错误，每次扣1-2分（根据错误情况）3、文字资料中存在明显差错，报表中存在明显计算错误或填写错误，每次扣0.5分被考核员工部门协作日常工作中是否积极配合其他部门工作，不推诿拖延1、在日常工作过程中，如有其他部门不配合本部门工作，影响工作正常进展的，可向集团行政管理中心/项目行政部投诉，由行政管理中

12、心/项目行政部与分管领导进行核实后，视情节扣5分。（影响工作计划正常进展涉及到绩效考核的按照扣分规定进行考核。）二、考核周期 所有员工执行季度考核。三、绩效考核指标设立原则与权重1、指标设定的原则（1）重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度。（2）可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述。（3）可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标。2、权重的设定（1）对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高。（2）目标责任人影响直接且显著的指标及工作目标权

13、重高。第四节 考核前的绩效管理一、制定年度经营计划（1）获取新项目后，决策层尽早明确项目经营目标（产品类型、关键节点、投资额、投资回报等），项目公司总经理组织制定项目开发控制计划。（2）年末，决策层依据内外部环境变化，明确集团下年度年度经营目标并分解到项目；（3）依据确认后的各项目目标，集团行政管理中心牵头组织各项目公司编制年度工作计划。项目公司总经理为年度项目工作计划的第一责任人，集团各中心有义务配合项目编制项目经营计划。（4）项目经营计划由各中心参与审议通过后，各中心依据项目工作计划和集团经营计划制定各中心工作计划。（5）上述计划决策层审批通过后，各项目公司、各中心组织计划逐级分解。（6）集团行政管理中心为计划编