浅析企业集团的预算控制制度Word格式文档下载.docx

1、 目前，大多数企业集团在预算管理体系中，对企业各个部门、人员的业务进行规划并据此进行考核时,未考虑战略因素,造成在预算的压力下,许多基层人员、经理人往往将主要精力放在一些短期行为上,去完成一些与战略没有太多关系的财务指标,各个部门不能以战略为导向形成一股合力。预算与战略脱节，不能说明经营行为和资源分配的优先顺序及合理性，容易导致短期行为、资源浪费等，预算由“管理工具变为管理的障碍”。2 组织机构不健全，预算职能薄弱 虽然大部分单位都成立了以行政一把手为主任，由经营计划、财务、人事、生产、销售、物资采购等有关部门参加的预算管理委员会。但预算管理委员会下设的预算办公室一般都是挂靠财务部门，没有形成

2、独立的预算机构。在实际编制过程中，主要是以财务部门牵头，而作为预算具体执行层的其他专业管理人员和基层工程技术人员等还不能很好地参与进来。虽然有些单位也在制定预算指标时实行了两上两下的过程，但是基层单位并没有积极主动地参与整个过程，他们往往认为这是财务部门的事情，我们又不是这项工作的主体，这样只会存在着预算指标自上而下逐级下达，大家只能被动执行的局面，造成预算编制和实际执行中针对性较差。同时，预算控制没有相应的组织跟进就会导致控制失效。预算控制是一个系统的过程，从编制、执行到控制和调整都应给予充分地重视，忽略其中任意一个环节都将影响预算控制功能的发挥。我国企业的预算管理组织往往只重视预算的编制，

3、但对预算执行进行跟踪调查和预算调整时预算机构就很少关注，对于预算的执行没有给予足够的重视。这样就削弱了预算控制的职能，同时也严重削弱了预算的激励功能。为此预算从编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整都应建立规范的流程，由专门的机构负责进行。 3 权责不对等 有些企业把预算指标分解下达给一些不相干或力所不能及的部门和单位，致使预算指标如同空中楼阁，无法落实到实处，如有些企业把利润指标分解下达给成本中心就最为典型。完不成预算目标谁都不负责任，谁也无法追究责任，从而使整个预算管理工作功亏一篑。4 对预算控制理解有差异 （1）理念落后：首先，预算目标一旦确定后基本一定不变，不能很好地根据市场的客观变化

4、实事求是地适时调整预算目标，资源配置和经营策略，一味强调预算管理的严厉性、权威性；其次，在资源配置上搞平衡，不是真正按照效益好坏来确定资源分配方案，没有把有限的资源尽可能配置到效益好的单位和项目上，充分发挥其应有的效用，而是习惯于过去的传统做法，或过多地考虑其他方面的新问题（如平衡，员工不能有事故等）；最后，在管理方法上经营管理层事无具细，亲历亲为，大到企业发展战略，小到车间、班组成本，事事决策，表面似乎重视效益，实际缺乏清楚的管理思路，侵权越位。预算控制是预算指标、调整、执行、分析与考核的过程。预算控制是协调的工具、控制的标准、考核的依据,是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展能力培养

5、的有效途径,也是推行企业内部管理规范化和科学化的基础,更是企业战略目标的实现的保障。 预算控制是企业集团发展到一定时期的需要的一种管理手段。 （2）重编制轻过程控制：在很多单位往往制定了预算指标只是为了应付上级部门，按照他们的要求编制，至于怎么执行是另外一回事。大家并没有把预算做为管理的一个必要手段，所以很重视编制预算，说起来本单位也有预算管理，至于编制的合理不合理，怎么样控制根本不去考虑，出现重编制轻过程控制，失去了预算管理的真正意义。实际中也有许多单位在预算管理过程中都不同程度地存在着预算总额控制严，预算考核兑现严，实施过程控制松的“两严一松”现象。由于缺少必要的过程控制手段，难以有效地对

6、预算进行必要的约束、监督和控制，造成实施结果和预算偏差大。目前，许多企业在预算执行的过程控制上，监控手段仅仅停留在以下方面摘要：一方面，财务对预算资金和费用的日常控制；另一方面，企业对生产经营和成本预算执行情况以及相关市场变化情况进行定期分析，找出差异的直接原因，但作为企业集团，各层次反馈不及时，对形成差异的深层原因和解决办法一般落实较少，或落实难度较大。二 建立企业集团有效的预算控制制度体系 1 正确理解预算，科学运用预算 正确看待问题，是有效解决问题的前提，所以我们要正确理解预算，奠定其文化基础。随着时间的迁移，传统的预算理念已经不适应目前环境下企业的发展，有时候还成为企业发展的绊脚石。我

7、们现在将战略引入预算管理，能够体现全面预算管理的精髓；要将战略与预算有机结合，发挥预算控制制度的最大作用。清晰记得顾总在中航工业的一次财务工作会议上强调要以战略管理为导向，推进全面预算管理体系建设。这是全面推进财务管理五大体系建设中的第一点，可见它的重要性。这也为我们科学理解预算指明了方向。要想将战略和预算有机结合，目前最好用的是平衡计分卡。平衡计分卡是连接战略与预算的纽带，预算与战略连接是一个组织的整体、部门或层级基于平衡计分卡编制预算的前提或约束条件。平衡计分卡能使战略驱动预算，实现从战略到指标层层分解的缓冲。平衡计分卡战略地图上的各种指标犹如飞机的仪表盘，类似于指引飞行员将飞机从高空安全

8、着陆的工具。2 健全制度体系 （1）改进预算管理委员会的职能定位和人员结构：对于预算委员会的人员结构的改进，应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原则指的是要求保证由预算委员会制定出的预算具有权威性，能在实际工作中得以切实地贯彻，这要求预算委员会除企业领导以外，其他成员也就对各自部门的活动具有绝对的控制权。全面代表原则指的是预算委员会的成员要能全面代表企业内各个层面的利益，保证各个主要部门的利益在预算中能得到合理的体现，以防止预算实施的过程中某些部门对预算的抵制，在预算委员会的改进过程中应当最大限度的实现全员参和的思想。假如企业有企业全体员工积极参和了预算的制定，并且使他们得到重视，预算

9、更易于被员工接受，预算管理工作的推进才有可靠的基础，才可能真正地完成预算，进而顺利地完成企业的经营目标。这样也可以减少企业管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称可能带来的负面影响，减少预算控制中的行为新问题。 （2）财务部门在预算控制系统中的合理定位：由于预算管理委员会的成员大都是由企业内部各个责任单位的人员兼任，而且从各个部门提供的草案到编制出正式的预算是一个复杂而且专业化的过程，因此需要设立一个专门的机构来负责预算的编制汇总，并处理日常管理事务。通常这个预算控制日常机构的角色由财务部门担任。在企业预算控制实践中，许多企业的预算控制指定由财务部门完成并实施，这显然不利于处理好各个部门之间

10、的利益关系，同时降低了预算控制系统权威性，造成各个部门在实际工作中对预算没有切实遵循而造成预算约束软化。企业预算控制系统中财务部门不能缺位，更不能越位，在企业集团预算控制系统的改进过程中必须消除“财务预算是财务部门的预算”错误熟悉，明确预算是经营者的预算，经营者对预算的制定、执行、结果都要负全部责任。只有这种观念得到大家的认同，才能合理定位财务部门在预算控制系统的作用，这样才能有效防止预算控制系统在执行中的控制失效。（3）改进内部协调和评价机构职能：由于预算控制是建立在预算责任网络上的，责任和利益是紧密联系的。在预算控制的执行过程中，各个预算主体之间发生责任和利益分割的纠纷是难以避免的。同时在

11、内部的交换价格的审定、预算业绩的完成情况的评价等方面都需要一个或几个独立的、有权威的内部协调机构。我们认为在预算控制系统的组织结构改进过程中要充分发挥内部审计部门的功能。由于内部审计部门的独立性使它能超然地观察预算主体之间的利益纠葛，客观评价预算完成情况。内部审计部门应当对预算控制的执行情况进行日常监督；对预算管理委员会委托的有关预算仲裁、预算调整中的重大新问题进行调查；对各预算主体提交的预算反馈报告进行审计；对预算监控系统的质量和有效性进行评估。内部审计部门有效的行使这些权力有利于减少预算中的纠纷，合理调整预算，减少对预算结果的操纵等预算控制中的行为新问题。3 合理规划权责中心 （1）编制科

12、学的责任预算：为了尽可能做到事前控制，促进企业总体目标的实现，必须实行全面预算管理，并将预算管理延伸到各个子公司。即预算中确定的目标，按照企业内部各责任中心进行划分，落实到各部门和每层组织，以调动其积极性，并将为每个责任中心编制责任预算，作为责任中心努力的目标和对其进行考核的依据，企业集团编制责任预算时应根据“自上而下、自下而上、上下结合”的原则编制，反复策划、调整，充分挖掘各子公司的潜力，保证预算编制的合理性。（2）严格控制各责任成本的可控成本：要正确划分责任成本中的可控成本和不可控成本，并以可控成本作为评价和考核的主要依据，不可控成本仅作参考。通过对责任中心成本的核算，找出成本差异，进一步

13、揭示成本节约或超支的原因，以及成本的节约和超支和哪些责任实体的工作质量有关，把企业的经济责任制落实在科学管理上。如价格差异应由采购部门负责，检查材料实际价格是否因采购的批量、交货的方式、有关数量折扣、紧急订货以及材料的质量等因素影响所致；对于材料数量差异一般应由生产部门负责，检查是否因生产工人的技术熟练程度和对工作的责任感、生产设备的完好程度、产品质量控制是否健全、材料质量及规模是否符合规定、有无贪污盗窃等因素影响所致。（3）实施责任控制：在责任预算执行过程中要加强对责任预算执行的控制，企业要建立一套适合自身的控制体系，这种体系既包括上级责任中心对下级责任中心责任预算的控制，又要包括责任中心自

14、身有关人员对本中心责任预算执行过程的控制。实施责任控制首先应确定责任负责人；其次要建立激励制度，只有建立一个良好的激励机制，才能有效调动各责任中心及个人的主观能动性，引导各责任单位围绕企业总目标而协调行动；还要建立有效的信息沟通和反馈机制。4 健全企业集团预算激励制度 （1）激励制度切入点改进:理论界和实务界对预算控制系统的激励制度的不满主要来自于对预算报酬方案的批评。传统预算控制系统的预算报酬方案认为只有和奖惩、利益挂钩，预算控制的激励约束功能才能真正发挥。由于业绩评价系统和报酬方案的设计之间具有互动关系，在不对称信息和人的趋利天性的前提下，预算报酬方案会导致人们在设定业绩评价指标和目标是进

15、行各种损害公司价值的“博弈”，从而降低了业绩评价系统及预算控制系统本身的功效。我们只有在建立激励制度时要结合公司的实际情况，找到最合理的切入点。 （2）权变使用报酬方案：企业常用的激励报酬方案有两种类型，一种是预算报酬方案，另一种是线性报酬方案。预算报酬方案的一个显著特征是根据预算考评结果将各层管理者收入分阶段，没有达到目标之前获得底薪，超过之后可以获得奖金，超过预算目标一定幅度之后收入又变成一个固定值。线性报酬方案下，各级管理人员的收入和它们的实际业绩之间呈线性关系摘要：在一个固定收入（即底薪）的基础上，加上一份和实际业绩成正比例关系的收入（即奖金），这种报酬方案中实际业绩获得奖金数额和预算目标的大小没有直接关系，无论预算目标设在哪里，所应得到的奖金数都是相同的。