1、但在传统气氛仍然浓厚的民营企业中，初现雏形的人力资源管理仍存在不少问题。家族经营痕迹明显、职业管理者缺位是人力资源管理的一大障碍某些企业建立了较规范的组织制度，但关键职位家族化，决策权与经营责任仍高度集中。企业内裙带关系严重，对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利，也给人员的招聘、培训、考评带来很大困难，使人力资源工作难以开展。人才规划缺乏战略眼光，中坚骨干人才，尤其是管理人才匮乏没有真正的战略，行为短期化是民营企业的重大弱点。企业用人标准往往因一时一事而频繁改变，缺乏从战略出发培养核心人才，尤其是管理人才的长远考虑。在用人观上只注重员工对企业的价值，而较少考虑为员工提供充分的发展机会，留不
2、住人，更不能形成一支核心的管理团队。企业管理与制度建设过于注重形式而忽视有效性，人力资源工作亦同许多企业急于拿出一套完美、规范的规章、方案，但却不能真正落到实处，组织建构往往停留在纸面上。人力资源系统也随之脱离企业实际而“自成一体”，人才不少但利用率却比较低。如招聘时“好大喜功”，追求高学历，但一旦员工进入则发现职不对事，加上缺乏培训，不久就束之高阁。了解人力资源理念，但缺乏系统、规范的人力资源规划和可操作的具体方案民营企业的人力资源工作大致还处于理念启蒙阶段，基础十分薄弱。企业内传统的人治氛围浓厚，没有系统、规范的一整套流程、程序、制度。在具体操作上，更缺乏切实有效的实施方案，也缺少配套的技
3、术工具支持，如面试方法、人员测评、考评方法、职位分析、薪资系统设计等。那么，针对目前状况，民营企业的人力资源工作如何取得突破呢？我们仅提出以下几点建议：企业老板必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展着眼支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。只有领导者真正意识到“以人为本”，尊重人才、信任人才，人力资源管理才可能迅速走上正轨。在过渡阶段应探讨家族化与职业化的融合途径，但应逐步淡化家族色彩，着力培养能承担主要经营责任的职业管理者队伍，使企业由老板个人经营向专业化经营转变。重视企业文化建设，尊重和信任员工，将创业热情转变为长期的核心价值观，并有系统地传递给企业员工，使之成为共同的行为规范，逐渐培养起价值认同感。踏踏实实地做基础性工作，搭建基本的人力资源管理框架。一开始就从大处着眼，建立科学、理性的制度系统，再逐步根据企业具体环境加以变通和灵活应用，“活化”这一系统，为企业创造价值。建立规范的价值评价和分配系统，设计合理的薪资结构、报酬体系，明确员工发展路径，以提高企业对关键人才的吸引力。开放思维，借助“外脑”。多数民营企业缺乏专业能力使空泛的理念转变为实在的管理系统。这时不妨请教专业的咨询机构，以自身为主，借助外力建立人力资源管理系
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