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1、采取组织措施控制费用：（1）针对本工程特点，科学合理设置项目的现场管理机构，选拔具有丰富的同类工程施工管理经验人员担任、项目经理，并配备得力的项目部领导层。本着一专多能、精干高效的原则选配技术、经济、管理人员组成高素质的项目管理层团队。（2）建立健全责、权、利相适应的成本管理责任制，项目经理是项目成本管理的第一责任人，对项目成本管理目标的制定、组织实施、过程考评及目标的实现负总则。项目部其他领导、职能部门、施工队和班组均相应承担各自的成本管理责任。（3）科学、合理制定责任成本管理目标，做好成本计划。按照不同工程的成本费用组成内容将目标成本细化、层层分解，纵向分解到项目部、施工队、班组，横向分解

2、到项目决策层和各职能部门，从而建立纵向到底，横向到边的成本管理目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。通过技术措施控制费用：（1）项目中标后，及时组织有关人员彻底进行现场调查，做好施工图纸会审工作，针对本标段施工阵线长的特点和项目所处的施工条件，通过技术经济对比分析，编制针对性强、技术先进、工艺合理、安全、环保的实施性组织设计，合理配置生产要素，为成本管理目标的实现奠定基础。（2）在项目实施过程中，针对不断变化的外部条件，及时调整和优化实施组织设计，降低建设成本。优化基坑土方调配方案，在满足技术规范的前提下，充分利用现场堆土及回填土调配。做好地质预测、预报工作，及时调整施工

3、方案，在确保安全的前提下，优化基坑支护及地下室施工方案；提前制定处理不良地质灾害的应对预案，尽量减少非不可抗力造成的损失。合理组织工程的流水施工作业，加快模板、支架等周转性材料的周转速度。（3）采用新技术、新设备、新材料、新工艺，降低工程成本。（4）优化施工组织，规范工作程序，加强测量和试验控制工作，防止出现安全、质量问题和事故，杜绝出现废弃工程，确保全部工程质量达到合同约定的工程质量验收标准。（5）组织均衡施工，杜绝窝工现象，在确保质量、安全的前提下尽量提前工期，降低管理成本。（6）坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。降低工费成本：（1）加强现场管理，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高

4、劳动生产率。（2）加强职工的教育培训，提高技术水平，提高劳动效率，降低工费成本。降低材料成本：（1）材料采购采购之前，详细调查了解当地的材料供应情况，做到比物、比价、比服务，分批采购备料；条件许可时，在保证质量并通过建设单位审查同意的前提下，集中招标采购工程主要材料，降低材料的价格成本。贯彻执行“经济储备”的原则，对于价格稳定的材料，按“随用随购”的原则，合理确定材料的进货经济批量与批次，尽量减少库存，降低流动资金占用率，避免因积压而造成损失浪费，同时还应避免出现停工待料造成窝工。对于材料价格波动较大的材料，充分利用现代化信息手段，广泛收集材料价格信息，采用科学的分析手段，超前进行市场预测，分

5、析价格走势，合理确定采购时间，避免因价格上涨而造成成本增加，并采取批量采购的措施，降低材料价格的市场风险。（2）材料运输充分了解当地运输条件，通过建设单位审查同意的前提下，集中招标选择材料运输单位；做好场内外运输配合和衔接，减少中转环节；根据工程进度，随时掌握供应计划，严格控制进场材料；减少材料场内二次倒运工作量。（3）在保管过程中，要跟就材料的物理、化学性质进行科学合理存储，防止变质和损耗。（4）材料使用加强对原材料、构配件、成品和半成品的试验、检验工作，避免因材料质量问题造成损失；材料领用要通过实行限额领料制度来控制；采用新技术、新材料、新工艺；木材、钢筋、模板等实行统一配料，集中加工，做

6、到量材取料，材尽其用，降低消耗，提高有效利用率；提高材料加工工艺水平，改进操作方法，减少操作损耗；坚持余料的有效回收和利用，提高周转材料的周转次数。降低机械设备使用成本：建立健全机械设备操作人员持证上岗和维修保养制度；加强机械设备使用计划性，做好平衡调度工作；开展单机单车核算，把机械设备的经济效益与个人的经济效益联系起来进行奖罚；开展技术创新，搞好机械设备的综合利用；保证机械设备安全作业；最大限度发挥机械设备的使用率，防止闲置或任务不饱满。构建和谐环境，降低协调成本：构建和谐的外部施工环境，同建设单位建立平等的协作关系，重视监理工程师的建议和要求，保持与设计单位的沟通与合作，认真做到尊重业主，

7、服从监理，配合设计，信守合同”，以求真务实的作风、进取的精神，减少施工中的失误；重视文明施工、环境保护，加强同当地政府和人民群众的联系与沟通，搞好路地共建，获得他们的支持，尽快完成征地拆迁工作，减少施工干扰，杜绝治安案件的发生，促进施工进度，降低工程成本。（4）安全目标安全文明目标：达到合同规定要求。工亡事故为零；年千人重伤率为零；年千人负伤率低于3；主要的设备、火灾、交通、中毒伤亡事故为零；员工职业健康体检计划完成率100；三项岗位人员及特种作业人员持证上岗率100；危险性较大工程安全专项方案编制和实施率100；事故隐患排查覆盖面和隐患整改率100；参建外协单位及保险认购率100；安全生产、

8、安全环保资金投入，按工程造价2%的国家规定核定；（5）环保目标严格按照国家规范要求执行：废水排放应满足施工所在地有关废水排放标准；扬尘控制应按环境空气质量标准执行；废气排放，应按大气污染物综合排放标准执行；施工场界噪声限值按建筑施工场界环境噪声排放标准执行；对固体废弃物特别是有毒、有害固体物，要确定“三化”原则，即：固体废弃物的“减量化”、“资源化”和“无害化”。（6）节能目标设计阶段节能目标：严格实施节能设计标准，通过改善建筑围护结构保温、隔热性能，提高采暖、通风和空气调节设备、系统的能效比，以及采取增进照明设备效率。施工现场节能减排管理目标：严格执行国家、行业、地方关于禁止与限制落后淘汰技

9、术、工艺、产品的现行有关规定；积极采用新技术、新材料、新工艺和新产品。2. 项目实施组织形式2.1勘察设计实施组织形式（1）勘察部分对工程项目实施质量三级管理：总工程师代表单位对项目进行质量把关，事先提供技术指导，进行必要的现场中间检查，审定勘察项目的成果资料及最终质量等级。主任工程师代表专业部门对本项目进行质量监督，确保全部勘察工作严格按照有关规范、规程执行，并及时进行现场中间检查，指导和解决技术上的疑难问题，审核工程勘察的成果资料，评定质量等级。本工程设工程勘察项目负责人，负责工程勘察的具体实施，并对各工序实施质量监督，检查原始资料的质量，评定有关工程勘察工序的质量，并负责内业资料整理和报

10、告书的编写工作。严格执行国家、行业和地方有关规范规程：保证现场钻探操作、测量、管线探测、记录、取土、原位测试和室内土工试验质量。强化工序管理、执行各工序建立责任制，下道工序质量责任者为上道工序质量检查人，实行工序质量签收，对关键部位设置管理点，以确保各工序的工作质量。对工程中遇到的技术问题提交项目负责人处理，项目负责人无法处理的，则逐级提交，直至解决问题。项目负责人、校核人、审核人逐级、全面负责工程勘察过程中的质量控制。（2）设计部分通过采用以下组织保证、设备保证、人员保证和例会制度四种措施，保证该项目的设计计划任务的顺利实施。采取项目负责制，行政主管、项目审定、设计总负责人，对本项目设计工作

11、总体负责。经营部门、设计部门对本项目的生产进度负责，技术部门对本项目的技术管理质量负责，对设计文件的质量进行全面的审查。在设计过程中加强事先指导和中间检查的深度和力度，加强各工序之间的合理衔接，全面提高工作效率。设计单位行政主管领导亲自担任本项目主管领导，设计总负责人、各相关专业负责人以及大部分参加人员，都具有同类型工程的设计经验，德才兼备，吃苦耐劳。责任到人、具体落实，充分调动设计人员的积极性，确保设计进度。项目组在进行本项目设计时将采取封闭集中设计的形式，并安排专人进行现场设计。以进一步提高工作效率。建立例会制度，设计总负责人和各专业负责人必须到会，确定具体措施，使影响进度的隐患尽早解决，

12、保证各专业设计按总进度时间计划正常进行。2.2施工实施组织形式工程总承包合同签定后，项目部根据合同的工期要求，制定出项目实施总体进度计划，并根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况，合理划分施工分段，组织专业施工队伍实施。各施工队的施工管理人员，具体对工程的施工进行组织和实施，项目部施工生产部对施工队进行管理，重点对安全、质量、进度、费用进行控制，加强现场管理和施工变更管理。督促施工队按设计及国家有关质量标准要求进行施工、遵守安全、环保等方面的规定，实现安全、质量、费用、工期目标要求。为优质高效的进行本标段工程施工，我公司结合类似工程项目管理的经验，严格按照相关法规的要求建立现场管理体系

13、，成立项目部。项目部实行“一级核算、两级管理”的项目管理模式。项目部是我公司的直接派出机构，全面负责本标段现场的设计、施工组织与管理，公司总部各职能部门对项目部进行对口管理和支持。项目经理受公司总经理委托，对本工程的质量、进度、安全、环保等直接负责。（1）项目组织机构设立原则一次性和动态性原则一次性主要体现为总承包项目组织是为实施工程项目而建立的专门的组织机构，由于工程项目的实施是一次性的，因此，当项目完成以后，其项目管理组织机构也随之解体。动态性主要体现在根据项目实施的不同阶段，动态地配置技术和管理人员，并对组织进行动态管理。系统性原则在总承包项目管理组织中，无论是业主项目组织，还是EPC总

14、承包商项目组织，都应纳入统一的项目管理组织系统中，要符合项目建设系统化管理的需要。项目管理组织系统的基础是项目组织分解结构。每一组织都应在组织分解结构中找到自己合适的位置。管理跨度与层次匹配原则现代项目组织理论十分强调管理跨度的科学性，在总承包项目的组织管理过程中更应该体现这一点。适当的管理跨度与适当的层次划分和适当授权相结合，是建立高效率组织的基本条件。对总承包项目组织来说，要适当控制管理跨度，以保证得到最有价值的信息；要适当划分层次，使每一级领导都保持适当领导幅度，以便集中精力在职责范围内实施有效的领导。分工原则总承包项目管理涉及的知识面广、技术多，因此需要各方面的管理、技术人员来组成总承包项目经理部。对于人员的适当分工能将工程建设项目的所有活动和工作的管理任务分配到各专业人员身上，并会起到激励作用，从而提高组织效率。（2）项目主要管理人员的工作结构配备总包项目部按照决策层、管理层、作业层分离的原则进行机构设置。项目部决策层包括项目经理一名，设计总负责人一名，施工负责人一名，技术质量负责人一名，采购负责人一名，安全生产负责人一名。项目部管理层设八部一室，包括设计管理部、计划合同部、综合事务部、工程技术部、质量管理部、安全环保部、采购部、施工生产部和试验室