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1、差别计件工资制;实行职能工长制;例外管理。法约尔与一般管理理论:企业的基本活动和管理的五种职能;管理的十四项原则。韦伯的理想行政组织体系：韦伯的行政组织机构的概念；韦伯的权力论;韦伯的理想行政组织体系。）特点：资本所有者和企业管理者的分离；用科学管理来代替单纯的经验管理;强调了组织形式而忽视了人的社会性。（3）行为科学思想阶段（人际关系说:职工是社会人的假设;满足工人的社会欲望,提高工人的士气，是提高生产效率的关键;企业存在非正式组织;存在霍森效应。行为科学主要理论：有需求、动机和激励问题及人性的研究；关于领导及领导行为的理论；关于企业群体行为的研究。特点:提出以人为中心来研究管理问题；否定“

2、经济人”的观点，肯定人的社会性和复杂性。（）现代管理思想阶段。（现代管理“丛林”的出现、主要学派：管理过程学派、经验学派、人类行为学派、社会系统学派、决策理论学派、数理学派、组织行为学派、社会技术系统学派、权变理论学派、管理者工作学派、经营管理理论学派。强调系统化;重视人的因素;重视“非正式组织”的作用,即注意“非正式组织”在正式组织中的作用；广泛地运动先进的管理理论和方法；加强信息工作;把“效率”和“效果”结合起来;重视理论联系实际；强调“预见”能力；强调不断创新；强调权力集中。、现代管理理论的发展趋势。（）重视企业战略研究;（2）强调企业文化建设;（3）提出管理新模式“7-框架”。三、中国

3、传统管理思想1、中国传统管理思想的主要流派及其特点儒家思想人性化的管理；道家的管理艺术无为而治;墨家的管理思想兼相爱,交相利;法家的管理思想性恶论。顺道（辨识客观规律、根据客观规律的要求来组织管理活动）、重人（重人心向背、重人才归离）、人和、守信、法治、中国传统管理思想的现代运用（）天时、地利、人和;（2）修身、齐家、治国；（3）穷究事理，先谋后事;（4）刚柔并济、德刑并用;（5）知人善任,赏罚严明；（6）事在四方，要在中央。四、管理者的层次与基本技能1、管理者的层次分类按不同的管理层次:高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员按不同业务内容划分:业务管理人员、财务管理人员、人事管理人员、行政

4、管理人员、其他管理人员2、管理者的基本技能技术技能、人际关系技能、概念技能五、管理与环境管理环境的概念和构成概念:指存在于一个组织内外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和,包括组织外部环境和内部环境。构成：外部环境（政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境、自然环境）内部环境（人力资源环境、物力资源环境、财力资源环境、内部文化环境）信息技术的发展对管理的影响。管理思想的现代化；管理组织高效化；管理方法的科学化、定量化；管理手段信息化;管理人才专业化、知识化第二章 计划与决策一、计划的基础知识1、计划的概念广义：制定工作计划、执行计划、检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程,就是把管理活

5、动纳入一个全面计划的过程中。狭义:制定计划，即通过科学的预测,权衡客观的需要和主观的可能,提出未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的途径、方法。2、计划的内容WH：即Wat（明确组织做什么）、Wh（为什么做的原因）、Wh（谁或者哪个部门去做）、n（何时做）、Where（何地做）、Ho（怎样做）。3、计划工作的性质、目的和意义性质:首位性、目的性、普遍性、效率性、创新性目的：为实现决策目标意义：计划是组织生存与发展的纲领、计划是组织协调的前提、计划是指挥实施的准则、计划是控制活动的依据二、计划工作的程序与方法1、计划工作的步骤估量机会；制定目标；确定计划工作的前提条件;拟订可供选择的方案；评各

6、种备选方案；选择方案;制定辅助计划;编制预算。、计划的方法滚动计划法:就是将短期计划、中期计划、长期计划有机结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况,定期修订未来计划。运筹学方法:是一种分析、实验的和定量的科学方法,为达到一定的目的,选择一个最好的方案，取得最好的效果。（步骤:建立问题的数学模型;规定一个目标函数,作为各种可能的行动方案进行比较的尺度；确定模型中各参量的具体数值；求解模型,找出使目标函数达到最大值（或最小值）的最优解。）网络计划技术:以网络图的形式来制定计划,将一项工作分解成多种作业，然后根据作业的先后顺序进行排列，通过网络的形式进行统筹规划和控制,从而使用较少的资源,用

7、最短的时间完成工作。（步骤：项目分解;进度安排;有效控制）投入产出分析：根据谋一年份的实际统计资料需求了解各部门之间的一定比例,编制投入产出表，然后计算各部门之间的直接消耗系数和间接消耗系数（合计便是完全消耗系数）；进一步根据某些部门对最终产品的需求,算出各部门应达到的状况，据此编制综合计划。3、现代计划技术三、目标管理、目标管理的内涵将组织的总目标分解为各部门和成员的分目标,上级管理人员根据分目标对下属进行管理。2、目标管理的过程目标设置、组织实施、检查评价四、决策的内涵和模式、决策的概念指为达到某一目标,在掌握充分的信息和在对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案,从

8、中选出合理方案的过程。2、决策的类型按决策主体不同:组织决策、个人决策按决策的重复程度不同:程序化决策、非程序化决策按决策需要解决的问题：初始决策、追踪决策按决策的重要程度划分：战略决策、管理决策、业务决策按决策问题的可控程度分：确定型决策、风险型决策、非确定型决策按决策的时间划分：长期决策、中期决策、短期决策、决策的模式决策系统中对决策过程客观规律的表述，是决策者进行决策必须遵循的规律。基本程序模式：研究现状、确定目标、寻求可行方案、优选方案、方案的实施和反馈定性决策决策方法:头脑风暴法、德尔菲法、提喻法（哥顿法）、方案前提分析法定量决策方法:确定型决策方法、风险型决策方法、不确定型决策方法

9、第三章 组织一、组织的概念与特征1、组织的概念由若干个人或群体所组成的、有共同目标和一定边界的社会实体。2、组织的特征有共同的目标；保持一定的权责结构；内部规范二、组织结构的基本类型1、直线型、职能型、直线职能式、矩阵式、项目组、委员会型组织结构的特点及利弊（）直线型特点：没有职能机构，从最高管理层到最低管理层，实现直线垂直领导。（优点:权责分明，指挥统一,工作效率高；缺点：结构简单，无专业分工,适用于规模较小的组织）（2）职能型：设立若干职能部门，各部门有上传下达的职责和权力。（优点：分工明确,专业管理功能得到发挥;多头领导，政出多门,破坏统一指挥）（3）直线职能式：又称直线参谋职能制，或生

10、产区域制，特点是以直线指挥系统为主体，同时利用职能部门的参谋作用。有利于统一指挥，强化专业化管理；下级缺乏自主权，部门之间联系不紧密，易于脱节难以协调）（4）矩阵式:是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织结构。责任性和适应性较强,有利于部门之间协作配合,有利于开发新技术、新产品、激发创造性；稳定性差，双重职权容易冲突,领导过多,机构臃肿）（5）项目组:按地区或所经营的各种产品和项目来划分部门,实行分权化管理，各项目独立核算，自负盈亏。适应性和稳定性强，有利于提高积极性和主动性，有利于绩效考评;资源重复配置,管理费用较高,部门之间协作较差）（6）委员会型:从事某

11、些方面管理职能的一组人。可以是永久性和临时性。集思广益、协调作用、避免权力过于集中、激发积极性;缺点:成本较高、妥协折中、优柔寡断、职责分离、一个人或少数人占支配地位）三、组织设计的基本要素1、组织设计的任务设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。、组织设计的内容战略地位、部门化、权责设定、集权与分权集权是指组织的决策权较多地由高层管理者集中掌握，分权则是指决策权较多地分散于组织的中、底层管理者来掌握与运用。4、管理幅度与管理层次管理幅度:是一名领导者直接领导的下属人员数。管理层次：是组织的最高主管到作业人员之间

12、所设置的管理职位层级数。第四章 领导与激励一、领导的概念与本质1、领导的概念指管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令、影响、引导职工为现实组织目标而努力工作的活动过程。2、领导的权力和影响力权力：法定权、强职权、奖励权影响力：权力影响、非权力影响（专长权、表率权、亲和权）二、代表性的领导理论1、领导特质理论主要研究领导人的品德和素质，以此作为选拔领导人和预测领导有效性的依据（合作精神、组织能力、精于授权、善于应变、用于负责、敢于求新、敢担风险、尊重他人、品德超人）、领导行为理论（）库尔勒勒温理论（专制式、民主式、放任式）、（）坦南鲍姆和施密特提出连续统一理论、（3）领导方格理论3

13、、管理方格理论是按照领导者在领导中所关心的重点划分领导风格的理论。用两个标准：对任务的关心和对人的关心来划分不同的管理风格以及各种风格的特点。（按方格划分：贫乏型领导、乡村俱乐部领导、任务型领导、战斗集体型领导、中间型领导）4、领导权变理论行为主体根据情景因素的变化而作出适当的调整,它强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。（1）菲德勒的情景环境决定论（职位权力、任务结构、上下级关系）;（2）领导生命周期变化理论5、领导生命周期理论这一理论是美国管理学家赫塞和布兰查德1966年提出的,主要观点是：领导的有效性,在于把组织内的工作行为、关系行为和下属的心理成熟度结合起来考虑。三、激励的内涵1、激励的概念是心理学的一个术语，指的是激发人的动机的心理过程。2、激励的特点内在驱动性、自觉自愿性构成激励的要素（动机、需要、外部刺激）3、激励的一般模式物质利益激励、社会心理激励、工作激励四、代表性的激励理论、马斯洛的需要层次理论生理的需要、安全的需要、社会的需要、尊重的需要、自我实现的需要2、赫茨伯格的双因素理论激励因素、保健因素使他们感到满意的因素都是工作的性质和内容,感到不满意的都是工作环境或关系,前者叫做激励因素