招聘专员需要哪些素质和技能Word格式文档下载.docx

1、招聘的流程1.识别工作空缺。由需求部门对自身部门目前的现状做一个全面的权衡，是否真正到了非招人不可的地步，需求的是什么职务？2.确定如何弥补空缺。人资中心通过对公司现有人力资源配备做个细致的分析，之后对部门提报的讯息做些沟通。如果通过临时性的加班或工作再设计方法可以解决此问题，那么最好就不要招人。如果非招不可的话，可以考虑以下两种方式：1）应急职务：临时/租用/承包；2）核心职务：先内部招聘，如果不行的情况下再决定采用外部招聘（所有职务先在内部公开，进行内部招聘）。3.辨认目标整体；4.通知目标整体；5.会见面试者。内部招聘与外部招聘的渠道与优缺点1.为了体现以人为本的理念，内部招聘这个形势一

2、定要，但在招聘过程中，内部招聘与外部招聘的人员比例一定要搭配好。优点是能体现公司的以人为本，以此来留住公司的人员；缺点是内部招聘得来的人选多思维单一，不适合创新。内部招聘主要应用于内部技术性人才和基层管理者职务的空缺上。2.外部招聘：先用员工推荐法，之后试着用现场会招聘，网上招聘等方法，要求较高的职务可以用猎头公司。其优点是促进公司理念的新陈代谢，缺点是：招来的人往往不能肯定就能适应公司的文化，因过程相对内部招聘复杂得多，成本较高。 二.在招聘过程中如何为部门主管建立必备的技能 如何控制招聘成本在招聘过程中，内部员工推荐是花钱最少的，此种方式多用在中低层管理或技术性人才的招聘上。外部请猎头协助

3、需要花费是最多的，但某些重要职务很难在招聘会和网上招到合适的人选时，可采用此方案，不能为了暂时的成本节省而不用，避免造成更多的浪费。招聘中人力资源部和部门经理要各尽其职1.HR部门的职责：1）规划招聘过程；2）实施招聘过程，如刊登广告，到现场招聘；3）评价招聘过程，用了多少钱，花了多少时间，如何节省成本。2 招聘专员基本技能2.部门主管的职责：1）辨认招聘需要；2）向HR部传达招聘需要；3）参与向面试者传达信息，如果部门主管有时间，最好能参加现场评测。协助部门主管建立必要的技能1.在做现场招聘会前，一定要将需要去现场招聘的人做一个大致的培训，以达到用同一个语言说话。2.招聘过程中应把哪些信息传

4、递给面试者：1）描述公司的经营范围，公司是干什么的；2）提供有关的事实及数据，什么该说，什么不该说，要防止有人是来探听数据的；3）描述公司的历史，要很专业，有一个统一的标准；4）描述空缺职位（是哪个部门，向人汇报工作等）；5）描述工作环境，要实话实说，最好把条件说得比实际稍差一点；6）描述职业生涯发展机会。员工离职的231原则1.员工入职2周内，实际工作条件的不满意导致离职率较高；2.员工在3个月试用期内，因对职务及授权上的不满也可导致离职；3.在员工工作1年后成为老员工时，如果不做相应的职务轮换或调整薪酬，就会因感觉工作枯燥而离职。招聘中常见的误区与避免方法1.定式-刻板印象。2.相信介绍人

5、或介绍信。3.非结构性的面谈。4.忽视情绪智能（EQ），而太重视智商（IQ）。5.真空里的答案。“如果您是一个部门的经理，你会如何领导呢？”“如果.，将.”的类似方案最不可取，回答会很完美，但却很少是真实能力。要不断用“过去你遇到的困难是.怎样解决”似的方法来提问。6.寻找超人.如果你要招一个100%的职位,那招的人最好是只够70%到80%的就行了,如果你招到了100%的,他上班第一天你就要努力去激励他。7.反映性方法。例如我要照着这个职位的这个人，招一个比他缺点少一些的人。三.选才给公司带来的竞争优势及选才的类型选才如何给公司带来竞争优势1.选才不等于面试，选才包括求职申请-面试-心理测评-

6、取证。2.选才的目的：1）为公司节省招聘成本，2）为公司节省培训成本和时间。3.招聘时要先设一个软性的门槛。选才的案例（声东击西法）：做一个简短演讲，包括：你叫什么名字，你应聘什么职务，你为什么要应聘这个职务，时间一般为三分钟。这样做的目的是：上面他讲什么不重要，要重要的是观察下面的其他人的心态和行为，表情。对上面讲话的人表示为关注和认真的倾听的人才算这一面试合格。例如：团队合作能力和承受压力的能力也是一般企业的必须面试内容。组织冰山。表面形势（公开的）目标技术结构、财政资源技巧与能力等，内在形式（隐蔽的）态度、交往模式、群体作用、个性、冲突等。冰山下面的那块是公司最致命的东西。先招到交往模式

7、正常的人，再去培养他的技能和技巧与能力开发。选才中人力资源部门和其他部门主管的职责1.人力资源部门的职责：1）设计申请表格；2）参与面试；3）实施心理测验；4）关键职位到原服务公司取证；5）参与雇佣（建议）；6）对部门主管进行选才培训和咨询。包括：招聘容易出哪些错（比如真空里的答案、反应性方法以）？选才容易出哪些错？怎么面试？怎么问问题？怎么设门槛等等。2.部门主管的职责：1）确定这个职位所需要的能力；2）评估面试者；3）直接做聘用决定。面试选才的方式1.由低往高选。从低职务管理员往高职务管理员进行面试，逐级筛选。优点是节省高层管理人员的面试时间，提高了效率；缺点是公司里职务比较低的人，由于他

8、本身所处的职务原因，他本人对来面试的这个职务就有理解误差，他很难真正知道高级管理人员不真正需要的是什么样的面试者，有可能导致有能力的某些人在他手里溜走，浪费了人力资源。当一个职位有很多人来应聘时，你不愁生源时可以采用这种方法来面试。2.系列化面试。由多个部门联合决定结果。这种招聘方法通常招聘到的是适合各个相关部门的人，而不是最优秀的人，这种方法招聘的人通常都是需要团队沟通能力特别好的人。这种方法容易覆盖不同的层面，不易有偏见。缺点是比较花时间，有的应聘人可能不会有这个耐性而放弃了。如果采用这种方法，应在面试前跟相关部门管理人员沟通约好时间，并对面试人进行相应的沟通，达成一个初步的意识共识（如：

9、我们共有5轮面试，先见谁，后见谁，第三轮见谁.这整个过程大概需要多少时间）。3 招聘专员基本技能3.小组面试法。系列化面试划轮番的，而小组面试是将各相关部门的人聚集到一起，大家一起来对应聘者进行面试，然后由大家研讨决定是否雇佣。优点是节省彼此的时间，不容易错过一些重要话题；缺点是对面试者压力太大。只有在招聘管理人员或营销之类的将来会遇到高压力工作的人，才使用这种面试方法。四.面试的每个流程及流程的注意事项 求职申请表的重要性求职者已经递交了求职书，为什么还要填求职申请表？其目的是让求职者提供以前服务的公司的至少两个证明人的姓名和电话，以便取证。通常我们会对那些关键职位，在最后确认前难那些公司去

10、电话取证。一般不用真打电话去确认，但能给求职填表者一个要认真、真实地填表的心态，防止出现过多的虚假内容。行为表现和面试相结合1.第一次就选对人才的必要性：可以提高生产率、减少培训成本、降低流失率。如果你招聘的职务本身就是爬树的话，就去招一只松鼠，而不是去招一只火鸡回来再去教它爬树。选对人，什么都省了。2.在面试中搜集集中的和工作相关的信息+面试中完整的有关这个人行为表现的记录+面试完了以后做客观的准确的评分和评估比较有价值、比较准确的面试。（成功率38%），在以上基础上加上取证和测评后，成功率会上升到66%.3.行为表现与面试相结合。询问过去工作中的表现。1）行为是一个人过去曾说过或做过的事实

11、，而不是他的性格或习惯.过去的行为能预见将来。将其做相应的笔记，当此职位再次空缺时，再对其进行追踪。A.容易做出雇佣决定B.面试者之间信息一致C.信息准确D.更好的归档和存档2）不要问其将来要做什么？最不能问的是“你谈谈你自己吧”。3）一个面试中的好问题是S+T+A+R四个方面的问题。S-Situation情景T-Target 目标A-Action 行动R-Result 结果面试中怎样区分“事实”与“谎言”1.实事能保持前后一致，而谎言却可能前后不一致；2.当询问的问题对方能很流畅地回答时，有可能会有虚假内容。“你刚刚说的那些很好的，能再说一遍吗？3.注意应聘人的非语言行为表现的重要线索：1）

12、眼神：2）身体姿势：3）手势：4）面部表情：五.面试的目标和围度面试的目标和围度一个职位最好只找五个围度，由需要招人的部门主管核定内容考察销售代表的目标及围度1.自我指导及自我激励；2.与别人和谐相处；3.有说服力和影响力；4.交流技术信息；5.专业的行为举止。考察部门文员的围度1.服从、善于妥协；3.有服务意识；4.专业的工作能力；考察人力资源主管的围度1.自我指导与自我激励；2.与别人和和谐相处；3.交流内部专业信息；4.专业的行为举止5.有说服力有影响力。主管怎样根据围度设定面试计划找一张纸写下面试计划；1.从简历中发现的疑点；2.从5个基本围度中各衍生出3个左右的问题；3.对以上问题的

13、答案。怎样做面试前的准备工作1.用5-15分钟的时间细读面试者的简历，并做相应的面试计划；2.只将面试人的简历带到面试现场，消除给面试者的心理压力；3.准备一份公司介绍类的说明书或小册子、员工手册等；4.准备好自己的名片；5.事先安排好其他工作，防止面试中出现干扰，最好不要在主管办公室；保持面试的私秘性。六.结构化面试的步骤及相关技巧 面试的准备及技巧面试准备时要善于发现简历上的疑点，以此来确定我公司能不能满足应聘者的要求，同时考察面试者是不是真正适合我公司：1.出现工作空档的真正原因；2.频繁换工作的原因；3.最近没有学习新技能的原因，现代的文盲是不学习新知识的人；4.离开原公司的真正原因。4 招聘专员基本技能面试开始的技巧1.面试开始时，最好自己亲自到会客室里去看看他，了解他真实的一面（观察他等待时的姿势、言语等）。2.将对