我公司报酬体系介绍及得失及现阶段有效激励Word下载.doc

1、 2012年05月01日我公司报酬体系介绍及得失及现阶段有效激励 前言：通过组织行为学的学习，现结合本人现在所就职的公司，仅对报酬体系进行实验性的浅显分析，力求发现作为个体员工职业发展中存在的一般化问题，并尝试性探讨各种可能的解决方案。一、 现就职公司背景简介：公司主要产品为语音通讯设备及软件，主要盈利产品为电话呼叫中心设备，再业界享有较高声誉，特别是在超过300坐席的一揽子解决方案上占有主导地位，产品基本处于垄断地位。90%的客户为财富500强公司，并依赖代理商作为主要营销渠道。1. 公司性质公司为外资独资公司，在的大连设置的售后服务中心主要服务欧美、日韩和其他小语种东南亚国家。2. 组织结

2、构（管理矩阵）公司直接接受总部（Global）领导，服务售前以及其他国家分公司。大连售后服务中心主要提供售后技术支持，支持对象为各级代理商。从功能上分为一线客服和二线技术后台；从管理上按照地区划分成若干小组，小组中按照客户签约等级（企业级客户、代理客户）划分成23个核心组。核心组配备组长，组长想小组运营经理汇报，运营经理向上汇报给中心总经理，总经理作为唯一接口想公司总部定期汇报运营状况并负责日常运维管理。3. 基本人员构成总员工数超过400人，其中外籍（印度籍为主）员工约100人。本人所在日文组合计员工9名，其中2人常年病休，2人为核心组组长。包括本人，5名普通组员中超过3年者1人。其余均平均

3、在职时间约1年，平均工作年限5年。4. 关键职位（1） 总经理：把握公司目标方针，随时指导、控制公司发展趋势；保证业务高效开展以及可持续性发展。（2） 运营经理（国家组）：深入业务一线，发现存在运营问题，保持和客户以及地区分工公司有效沟通，确保贯彻总公司要求并及时反馈有代表性问题。（3） 核心组组长：直接管理一线员工，处理日常运维简单问题，受理客户投诉，收集运维数据为上级经理决策参考。二、 基本报酬体系介绍作为独资外资公司，大连分公司基本沿用了，美国总部规定的报酬体系，原则上遵循“Pay for performance”即，绩效决定薪酬的原则，但在本土化施行过程中，存在一些实际问题，现意义简单

4、罗列。1. 基本报酬构成：（1） 基本工资:新员工入职时，综合考量个人要求、参考之前工作经验（总工作年限以及之前薪水）、学历（包括海外留学经历）、技能熟练度-匹配度，以及招聘紧急程度，原则上，工资应该低于行业对照标准的最高工资，并高于最低工资。（2） 语言-技术补贴：工作语言为英语，业务需要掌握2门以上（含两门）外语的岗位，公司会基于30%的额外语言津贴。对于技术认证没有硬性规定，但是对于考取公司指定认证的员工，会在年末薪酬审核时，予以适当鼓励。（3） 年中-年终奖金：对于业绩指标，会在每个财年的中间和年底予以考评，对表现出色的员工予以适度奖励。（4） 2年-3年贡献奖：对于在公司服务满2年的

5、员工会给予2个月薪水的额外奖励；满3年会授予1个月的额外奖金。3年以上不再做额外奖励，但是会增加3日带薪休假。（5） 绩效考核奖金：按照绩效3级（KPI）分布予以奖励（6） 加班费：节假日加班按照劳动法支付加班费，平时加班公司不负担加班费，但是可以相应换休补休。2. 绩效考核（1） 工作完成度：每年年初设定平均指标，每年2次考核（2） 客户满意度：每年1次随机抽取客户，收集满意度反馈（3） 经理满意度：每年2次一对一面谈，反馈经理意见3. 管理实务（1） 考核指标：量化指标模糊，没有跟随业务转型及时调整指标数据，造成“无法可依”，导致绩效考核名存实亡，没有起到应有杠杆作用。（2） 决策人（异动

6、）：公司高层中层领导更换频繁（平均不足一年），导致绩效考核无法实际贯彻。（3） 奖惩力度：对于客户反馈、经理评判、绩效考核（平时）优秀的员工仅给予口头表彰，薪酬调整幅度几乎可以忽略不计（调整额度小于1%）；绩效奖金上线过低（小于0.5%）。三、 报酬体系的激励机制结果基于综合报酬体系的实际实施过程，在如下4个方面反馈取得实际结果。1. 员工满意度：高投诉率（同工不同酬）、工作氛围懒散（病休、出勤不按时、缺勤）；无论高薪还是中等薪酬水平的员工都对现有薪酬不满。2. 管理层以及员工离职率：中层、高层管理者离职率居高不下，公司组织结构（汇报架构）变更频繁。3. 企业文化建设：企业文化遗失，生产过程中

7、内耗严重4. 生产力发展：干多干少一个样，干好干坏一个样，出问题所有责任由中层管理者（运营经理）一力承担，对员工没有实质影响。四、 个人职业生涯轨迹1. 个人背景介绍（学历、工作经验）：高中毕业考入医学院，后转到外语系学习，自修IT技术，赴日求学中退，海外工作经历。在大连本地工作8年，3次被同一家跨国独资外企雇佣，从一线员工成长为技术组长-项目经理-部门经理-运营经理。在同一家企业，同一个部门的供职时间最长不超过2年，平均时间约为1年半。2. 薪酬-职业稳定性关联：随着于工作经验的积累，薪酬对职业稳定性的影响日趋减弱。五、 职业发展的个人体会1. 职业生涯的3船体系：Leadership、Ow

8、nership、Relationship（1） Leadership即管理力，或称领导力。包括对自身可控资源（时间、人力、技能等）的安排分配能力，也包括对下属工作绩效管理和客户的预期管理。（2） Ownership即所有力，也称责任心，对于日常工作的积极主动态度，对于风险的主动评估和预测，容灾方案和预警，树立以自律自省自责的自我持续改善机制，把自己作为组织中的标杆。（3） Relationship即联系力，为实现目标的趋同而进行有效积极地沟通。*其中管理力为客观能力（权限），责任心和关系为不具强制力的主观影响力。在实际工作中，影响力（榜样的影响）往往比自上而下的推进收效更好、更快。2. 企业文

9、化适应性（认同-适应-改变-离开）：加入任何组织，一般遵循如下发展轨迹：（1） 正面轨迹：首先认同亚文化圈，然后逐渐适应组织的思维方式，最后改造自我留同去异，最终使自己完全变成组织的一员，如果影响力足够强大，还会反作用组织内部，循序渐进地改变组织的某些特性，但是不做迅速而明显的结构调整。（2） 负面轨迹：首先了解组织文化，然后利用各种手段资源企图改变组织现状，最后伴随尝试失败，离开该组织或被组织边缘化。如果冲突足够激烈，会在离开后对该组织造成潜在影响，但是不会在短期内有所具体体现。3. 生存能力：职业生涯中的四个层次的生存技能（1） 语言：包括母语和外语，书面语言、口头语言以及肢体语言（2）

10、技术：特定的技能、一般化的逻辑思维以及理解能力（3） 适应：对组织内部变化以及加入全新组织时所表现出的应激性和自控、自省、自我修正的能力（4） 沟通：向上、向下、横向沟通；内部外部沟通；日常危机沟通现阶段有效激励 在整个报酬体系中，除去直观的薪水、教育培训机会以及公司在业界收到认同度的影响外，员工个体对环境的满意度以及组织内工作氛围即组织文化也对组织向心力起到很大影响。结合到个人，我认为，现阶段能够对我造成有效、长效的激励效果的因素可以简单归结如下：1. 可以接受的薪酬范围2. 宽松舒适的工作环境3. 相对简单的组织内部人际关系附录：个人职业发展浅析（管理沟通方向）I. 个人简介：历任多家独资

11、企业，从一线工程师，部门主管直至运营中心经理，多次变更职业发展方向，职业发展风险评估值偏高。II. 特长及缺陷：1. 特长：快速学习能力，工作责任感强，工作语言为日英双语2. 缺陷：过度依靠适应能力，职业发展不稳定，缺乏总体规划III. 数据样本及分析基础1. 数据来源：自2004年6月至2010年2月个人经历数据2. 粗略的定量分析结合有限的定性分析，力图发现数据联系IV. 理论基础1. 现代经理人的4项日常工作分配直接职业发展轨迹2. 简单数据模型V. 具体数据分析：1. 数据汇总：原始数据涵盖如下信息（表0）a 服务公司名称，具体分析时用序号替代表述b 服务时间，在一家公司同一岗位从业的

12、总时间，精确到自然月c 职责范围，简单工作内容表述，不做具体分析d 年薪酬，以实际税前财年收入为准，单位为万元人民币。e 职位水平，所的职位在组织里所处纵向位置，1为最低，5为最高f 工作难度，所负责工作范围在组织里的难度系数，1为最低，5为最高g 工作强度，实际生产力及绩效水平，包含加班和限期交付紧急任务等，1为最轻松，5为压力值最高。h 综合工作强度=职位水平*20%+工作难度*40%+工作强度*40% （总计100%）i 从事管理任务比例，按照传统管理（计划、组织、领导、控制）；沟通（传统意义的文本处理等）；人力资源管理（激励、绩效考核、招聘、培训、定岗等）；社交活动（人际关系网络建立维护，相关组织联络沟通，宣传以及其他政治活动等）2. 持续服务时间，取得薪酬以及社交活动关系（表1-1）序号服务时间年薪酬管理任务比例传统管理沟通（文书处理）人力资源管理社交活动16901022094030318124241650517.512.11428图例最低值最高值平均值干扰项解释：如（表1-1）序号1所示，首份工作仅持续半年，极少设计传统管理和人力资源管理范畴，社交活动非常有限，客观上虽然收到公司组织调整影响，主观上更更换工作意图明显。同时，序号4显示持续服务时间峰值出与社交活动峰值重叠；同时，作为参考比对对象，由序列2也出现20个月的持续服务时间高点和30%的社交活动