6.1-美的集团管控体系调整思路PPT格式课件下载.ppt

1、这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属企业仅是集团决策的被动执行者。,集团管控传统的三种模式,1.1 当前管控模式分析,集团管控现阶段适用的四种模式,1.1 当前管控模式分析,当前，美的集团对二级集团是战略设计管控模式，二级集团对事业部是偏重财务管控模式，事业部采取的是运营管控模式,1.1 当前管控模式分析,战略设计型,偏重财务型,运营管控型,未充分理解集团对二级的责任权利要求，定位不清，权责失衡；职能管理体系、专业体系不健全，未形成统一标准；组织和个人能力不能胜任，不能行使权利。,二级集团,权利放下去了，集团客观上仍在发挥组织与个人影响力，不时干预二级集团权力发挥；权利责任下放

2、，未建立对二级集团履行权利与责任的过程监控，如重大投资决策、产业准入、组织变革、重要人事任命。,美的集团,事业部权利过大，缺乏约束；产品创新不足，制造效率低下，品质下降；盈利水平下降，风险增加。,事业部,组织层级太多，资源消耗大；层层分权，缺乏监控，部分管理失控；战略与组织朝令夕改，对企业伤害较大；一言堂，比国企还国企；谁都签字，谁都不负责；粗放式管理，风险管理严重不足；天塌下来有集团，地陷下去有事业部；事业部不知道到底听谁的，感觉二级集团没什么用；集团不能既作裁判员，又作运动员；不仅要退出权力，还要退出影响力,由于始终不能摆脱直线职能制的思维模式和管理习惯，美的集团各层级权责利不清晰，部分组

3、织功能弱化，官僚主义、大企业病开始出现并有严重趋势,1.2 组织存在的问题,战略思考,组织思考,完善治理结构，创新组织模式，增加组织活力，实现母子公司的投资控股模式,1.3 未来变革设想,集团战略上坚定不移推进从注重增长数量向注重增长质量、从低附加值向高附加值、从粗放式管理向精细化管理转型，组织上希望完善法人治理结构，推动体制创新，实现母子公司投资控股模式,未来要解决以上问题，需要明确如下议题：,在目前的外部市场环境下，美的集团应采取何种管控模式？财务管控模式还是战略管控模式？组织定位与组织架构如何设置？,组织定位与设计,基于家电集团整体上市的设想，基于激励放权与可控的原则，强化美的集团还是重

4、点强化二级集团，方案如何选取？,变革方向选择,基于管控模式与组织架构的设想，决策体系如何界定，责权体系如何划分，职能如何优化，管控体系如何构建，组织与职责如何设计？,管控体系建设,1.3 未来变革设想,战略决定管控模式，管控模式决定组织,管控方案选择分析,一,集团管控体系现状,二,三,职能强化与治理建议,四,管控体系构建方案,四种可能的组织变革方案,1,2,3,4,大一统的家电集团职能制组织结构,以制冷集团为主体整合而形成的研产销一体化的事业部制组织架构,以强化美的集团功能为主的矩阵式组织架构,以重点强化二级集团功能为主的组织架构,根据以上案例研究结合美的集团组织现状，未来可能存在四种变革方案

5、,2.方案的选择,四种变革方案组织架构,方案2：以制冷为主体整合二级集团,层级少，更容易接触市场信息专业化分工有利于各个环节充分发挥作用，加强协同效应经营责任主体明确战略协调统一发展有利于国际化发展,变革难度大管理幅度大，对管理提出更高的要求重组过程难度大风险监控成本加大对环境的适应性减弱不利于产业规模发展,综上所述，该方案虽然可以减少层级，实现协同效应，但管理幅度增大增加了管理的成本和监控风险，事业部整合、重组将耗费巨大，更不利于产业的发展,优势,劣势,事业部专业化分工激发效率协同效应加强产生战略协同效应,内耗增加，管理幅度增加重组难度大管控难度加大不利于产业专业化的发展,与现有管理结构相比

6、，虽然加强了二级产业集团和事业部层面的协同，但管理层级没有减少，一级集团和二级产业集团之间的管理责权划分和监管的矛盾没有彻底消除。产业集团的合并、整合也不利于产业之间的均衡发展,优势,劣势,2.方案的选择,四种变革方案组织架构,方案3：强化美的集团,方案4：强化二级集团,管理层级减少虚拟的产业板块有助于产业专业化发展职能部门的协同降低管理成本组织灵活性增强,总部对业务不熟悉内部冲突大并难于管理矩阵式的管理，美的集团管理文化不支持管理幅度增大，对管理者要求高,优势,劣势,组织变革成本小、风险小有利于产业专业化发展有利于明确二级集团的责权，提高管理效率二级集团对业务熟悉经营主体更明确,管理层级未减

7、少对二级产业集团的管理要求高,优势,劣势,2、方案的选择,如果美的集团成为战略设计型企业，二级集团就必须是战略经营型企业，如果美的集团是战略经营型企业，就不应该存在二级集团,2、方案的选择,四种变革方案比较与选择,比较要素,方 案,建议：基于美的集团的现状与转型构想，结合国内外变革案例，我们认为目前美的集团转型调整有两条可行的路径：强化美的集团与重点强化二级产业集团，两条路径当中我们倾向于后者,2、方案的选择,管控方案选择分析,一,集团管控体系现状,二,三,职能强化与治理建议,四,管控体系构建方案,3.1 整体职能强化建议,不管选择哪种方案，体制上需切实明确各层级定位，从根本上解决权责不明确、

8、决策机制不健全、监管体系弱化等问题，并在机制上保证互相监督、相互制衡,集团治理结构,治理机构运作机制,引入战略投资者后，继续推动美的集团整体上市，要建立完善的治理体系：董事会成为战略决策主体，对重大战略及经营事项进行决策；为保证日常经营决策，设常务董事会；董事会和经营层的职责划分明确。公司治理体系完善后，根据公司法及集团运作实际情况，企业运作机制也要进行相应调整董事会：每年召开不少于4次，由董事长召集并主持，总裁、副总裁、财务负责人及监事可列席会议；常务董事会：由董事长召集并主持，公司内部执行董事参加，监事可列席会议，不受次数限制，主要进行公司日常重大事项决策；总裁领导下的管委会：由总裁、副总

9、裁及各职能部门负责人组成，根据规范的议事规则进行经营管理决策，每月至少召开一次。,3.2 美的集团治理建议,同时要明确集团治理结构与运作机制,备注：CEO与总裁属于不同的体系，CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人，CEO是作为董事会成员出现的，相应的必须有COO、CFO等，总裁则不一定是董事会成员，有时候CEO是总裁的上级。我们建议用总裁,董事会受股东会委托，履行公司经营决策权，常务董事会代理董事会进行日常经营事项决策，提升决策的科学性和有效性,3.2 美的集团治理建议,3.2 美的集团治理建议,集团董事长与总裁职责划分,管控方案选择分析,一,集团管控体系现状,二,三,职能强化与治理建议,

10、四,管控体系构建方案,4.1 下阶段管控模式调整方向,制冷集团,日电集团,机电集团,美的集团,事业部,事业部,事业部,事业部,事业部,事业部,当前管控模式,下阶段管控模式,集团主要负责战略决策、投融资、资本经营、财务决策、组织发展、核心职业经理人及指标管理。二级集团主要负责产业战略规划、投资管理、资源配置、支持服务和监控协调。集团将产业规划权、投资权、组织权、人事权完全下放给二级产业集团，集团仅具有审核权与建议权，产业集团行使决策权，且明确谁决策谁负责。各层级管理团队特别是一把手要转变意识，准确定位，明晰责权，并建立组织和人才保障，切实规范运作机制，保障战略经营目标实现。,战略设计型目标管理,

11、战略设计型指标管理，并强化对二级集团履职履责监督,偏重财务型只管结果，不管过程,战略经营型全面负责产业集团经营管理，最终对结果负责,运营管理型拥有较大产业发展及重大投资权限,运营管理型仅负责科技力、产品力、营销力和服务力提升,4.2 强化二级集团管控体系构建与组织设计,美的集团组织建议,成立法务部，整合与统筹专业资源，提供法律支持，控制法律风险；成立IT营运中心，统一集团信息系统；审计监察部门由总裁直接管理；强化总裁领导下的管委会的运行机制，提高决策科学性。,美的集团,制冷集团,机电集团,日电集团,财务管理部,行政与人力资源部,战略发展部,IT营运中心,审计监察部,科技管理部,法务部,资金中心

12、,香港总部,建议集团总部组织结构与主要职能,4.2 强化二级集团管控体系构建与组织设计,调整后部门职能,总裁,战略发展部,董事会,审计监察部,专业委员会,中长期战略规划战略执行评价产业研究及新业务拓展海外投资及超大规模投资资产重组及资本运营,风险监控过程监控重点领域审计职业经理人审计内控审计监察,行政与人力资源部,制度建设信息、流程、工作计划管理重大组织发展核心职业经理人管理领导力发展激励体系建设企业文化建设,副总裁,财务管理部,风险监控业绩管理预算管理财务预警资金管理财务体系管理,科技管理部,创新协同与成果管理质量管理科技公关及政策利用知识产权管理,管委会,IT营运中心,IT发展规划IT集中

13、管理IT统一建设IT公司化运作平台建设,法务部,经营决策及管理法律支持法务体系建设法律风险管控重大法律事务司法资源维护,二级集团标准组织结构设置：重点强化战略管理、投资管理、产业/品准入管理、经营管理、组织发展与变革管理、职业经理人管理等职能,二级集团CEO统一改称总裁；（下属经营单位总裁统一称总经理）二级集团强化战略、投资、经营、财务、人力资源、审计、品质等职能，强化对事业部经营管理；设置1-3名副总裁，协助总裁分别负责上述职能管理，副总裁原则上不兼任经营单位总经理。原则上要求2012年7月前配置到位。（制冷、日电、机电可差异化）战略经营部：强化战略与投资管理职能，建立科学的投资决策机度；强

14、化经营管理及研产销协调管理；财务管理部：二级集团实行财务一体化管理，强化财务体系建设，加强精细化监控及管理；审计监察部：由总裁直接管理，二级集团实行一体化管理，强化审计监察监督与风险管理职能；科技与品质管理部：强化产品品质管理，增强产品竞争力，同时承担科技管理职能；市场管理部：根据产业集团营销体制变革情况差异化设置；合理规范相关职能体系负责人任职资格，提升管控能力；全面规范并强化管委会运作。,备注：以上组织结构为二级集团的标准设置，如有特殊情况（增设或撤销部门）需要向美的集团申请,4.2 强化二级集团管控体系构建与组织设计,建议制冷集团组织结构与部门主要职能,制冷集团：增设公共传播部，强化相关

15、职能体系及人员配置，并设3名以上副总裁战略经营部：在原来经营管理部基础上更名，强化战略、投资、经营管理职能财务管理部：实行财务一体化管理，加强财务精细化监控及管理品质管理部：建设质量体系，强化品质管理海外战略部：在原海外市场部基础上更名，强化国际化项目推动公共传播部：新设立，强化品牌传播、公共关系及媒体关系管理与维护、展会管理审计监察部：由总裁直接管理，实行制冷审计一体化管理，强化审计监察监督与风险管理职能规范并强化管委会运作,战略经营部,财务管理部,人力资源部,海外战略部,审计监察部,品质管理部,经营管理产业规划投资管理行政管理总务后勤,预算管理会计核算成本管理风险管理体系管理,人力资源规划及政策管理组织发展职业经理人管理核心人才培养与开发激励体系建设员工关系管理,国际合作海外项目管理海外业务拓展,财务审计业务审计管理审计监察管理事业部审计管理,品质体系建设品质监控市场品质管理制冷集团的共享服务中心,制冷总裁,副总裁,管委会,证券部,上市公司信息披露“三会”筹备证券登记公司结算业务管理重大事项专业支持专业体系公共关系维护,4.2