华为企业内部培训课件企业执行力Word文件下载.docx

1、 1、刚刚入司的新员工 2、能力很强，但工作热情不足的老员工 3、能力突出、态度积极的骨干员工 4、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工 三、提升管理者的执行力 培养下属的执行力情境领导模式 角色：三名销售人员：张三、李四、王五 结果：张三、李四均100%的达到销售额目标，而王五没有实现。 张三的成功比较容易，他负责市场超出预期水平20%，如果他表现出色的话，他应该超出预定目标的20%完成销售。 李四负责行业遭受沉重打击，他克服困难完成目标，但他的回款指标明显低于公司要求，同时，为完成指标，他还向分销渠道强制积压了大量产品。 王五面对的行业同样遭受严重滑坡，他果断采取了一系列补救措施，使他

2、的经营业绩远远超过同行的竞争对手。 问题一：作为三位的主管领导，您对三者如何评价？ 问题二: 在制定员工目标的时候,您应该注意哪些问题? 设定明确合理的目标：案例讨论 三、提升管理者的执行力 挑战性原则 外部可比性原则 内部持续改进原则 设定明确合理的目标：衡量标准的设计原则 三、提升管理者的执行力 成功经验 指标数控制不少于3个，不多于10个，5-8个为好 每个KPI权重一般不高于30% 每个KPI权重一般不低于5% 权重一般取5或10的整数倍 原因分析 过多的考核指标导致员工分散注意力，且影响效率，过少无法平衡，易走极端 过高的权重易导致“抓大头扔小头”，对其它与工作密切相关的指标不加关注

3、 太低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量准确 简化操作 设定明确合理的目标：指标数量设计原则 三、提升管理者的执行力 1. 罗列指标 3. 初选权重 2. 筛选KPI 4. 修改确认 设定明确合理的目标：基本操作步骤 三、提升管理者的执行力 设定明确合理的目标：“量化”的神话 问题一：如何衡量清洁工桌面打扫的清洁程度？ 问题二：如何衡量秘书日常事务处理水平？ 三、提升管理者的执行力 思考一：如何把握“量化”的程度 思考二：无法“量化”时如何考量 思考三：可“量化”与可“衡量” 设定明确合理的目标量化与可衡量 直接量化指标、项目计划指标、岗位职责描述指标 三、提升管理者的执行力 三、提升管理者的

4、执行力 设定明确合理目标明确目标次序 先决条件 明确重点 克服瓶颈木桶原则 动态调整拧螺丝 创造短期成效 提高执行的水平计划性 养成计划的习惯 善于利用各种计划工具 日常管理沟通 对计划执行情况进行监控、评估和调整 三、提升管理者的执行力 1、计划与计划执行是连接目标设定与目标达成的桥梁 2、将年度目标有效分解为阶段目标，建立良好的管理控 制体系，在牢牢把握目标导向的前提之下，更好的关 注目标实现的过程情况 ，以及目标实现的方法手段。 2、保持适度的灵活与弹性的调整，预见并降低风险。 目标管理中的二大支柱体系：目标体系+计划体系 计划与分段过程目标的确定目的 三、提升管理者的执行力 1、将数量

5、性目标合理分配到相应的时间段 2、对质量、成本目标贯彻持续改进的思想与维持水平的监控 3、对跨时段项目设立分段过程目标或关键监控点 4、对无法设立明确的阶段目标的设定关键行为/任务目标 4、对管理项目的时间进行合理分散，减少与业务重点的冲突 分段过程目标设定的基本方法 三、提升管理者的执行力 组织计划 项目计划 个人计划 公司年度经营计划 公司月度/季度经营计划 部门年度经营计划 部门月度/季度经营计划 重点项目年度计划 重点项目月度/季度计划 个人年度工作计划 个人月度/季度工作计划 建立基本的分层计划体系 三、提升管理者的执行力 1、季度计划需要动态的调整与滚动 2、至少半年对年度计划进行

6、一次审视与调整 3、切忌随意调整，既要保持与公司目标的向上一致，又 要与下属讨论沟通请示汇报、逐级调整。 计划的弹性与调整 问题：某员工有三项关键绩效指标，一季度结束时发现，其中二项指标完成很好，而另一项指标差距很大，作为主管，你将如何处理？ 三、提升管理者的执行力 三、提升管理者的执行力 提高执行的水平规范化 遵守制度 符合标准 注重细节 一次做好 三、提升管理者的执行力 跟进执行的情况解决问题 深入现场一线 让下属充分发表意见 采取四段模式 跟进执行的情况有备无患 控制风险三种基本手段 减少不确定性因素 快速反应 随机应变备选方案 三、提升管理者的执行力 三、提升管理者的执行力 跟进执行的

7、情况善于总结 我们当初的计划是什么？ 我们最终的结果怎样？ 我们的差距在哪里？ 如何调整与改进？ 案例：美国军队的事后学习法 你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。 韦尔奇 评价执行的效果：执行力是淘汰出来的 三、提升管理者的执行力 光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。 B style=color:black;background-color:#A0FFFF宽容化 / 严格化倾向：考核中不敢认

8、真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。 中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。 近期行为偏见： 实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰。 评价执行的效果：八大误区 三、提升管理者的执行力 好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。 逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个

9、考核指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必定好。 倒推化倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核项目。 轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。八大误区 三、提升管理者的执行力 主管A：你03年总得干得还不错，工作基本上可以接受，有些方面成绩还是挺明显的。但在与他人沟通协调方面的确还较欠缺，以后应多注意点儿。 下属B：我想知道，您刚才说我沟通协调能力差，具体指什么？ 主管A：你放心，咱们部门总共不足10个人，谁好谁差，谁哪方面强、谁哪方面弱，我心中有数。您

10、得出这个结论，是不是因为上个月与张冰那次争吵，还有 主管A：你不用扯太远，你只要与身边的王磊比比，就该知道我为什么说你的协调能力差了。（暗自思忖：怪不得我四个季度考核成绩三次都比她差。）主管，她是老员工，与周围部门协调起来自然有优势，但我沟通协调能力并不算差呀，从其他方面说，我工作速度明显比她快，工作中也比她敢于坚持原则，还有。今天就谈到此吧。顺便说一句，你现在工资也不算低，好一点儿的衣服还买得起嘛！（茫然）。 案例讨论：主管A在考核沟通中存在哪些问题? 三、提升管理者的执行力 评价执行的效果：考核沟通 问题讨论：考核沟通时，需要重点关注哪三类人员？ 三、提升管理者的执行力 问题讨论：考核沟通

11、时，应该是先表扬还是先批评？ 三、提升管理者的执行力 奖励执行者把握奖励的力度 工资的刚性原则 有效激励原则 激励所激发的力量 效价期望 皮格马利翁效应 三、提升管理者的执行力 奖励执行者用奖励推动重点计划的执行 案例一：GE推行6西格玛案例 案例二：H公司推行货款回收计划的案例 案例三：S公司推行绩效管理项目案例 建立与企业价值导向一致的考核评价体系 考核结果与薪酬直接挂钩 法则 之三： 制度强化 二、打造执行型的企业文化 IBM公司为了提高客户满意度，请外部专家根据业界通用标准，设计了一套非常规范的客户满意度调查表，但执行效果不好，公司经过讨论修改后重新开始实行。 修改后的制度，执行效果仍

12、然不好，从收集回来的调查表看，客户对某些方面的满意度很高，但从实际情况看，客户对此的投诉意见仍然不断，客户的实际反应与客户满意度调查表中的结果不一致。 制度强化：案例分析 二、打造执行型的企业文化 拿来主义，没有针对企业的具体情况 注重形式而忽略内容 过于复杂繁冗 缺乏系统性考虑，没有良好的衔接与配合 制度强化：制度缺陷 二、打造执行型的企业文化 缺乏良好的沟通、宣传与培训 制度执行不坚决 没有有效的过程监督与控制 没有良好的制度执行考核与执行效果评估 制度强化：制度的贯彻执行 二、打造执行型的企业文化 法则 之四：持续沟通与辅导 沟通辅导 全员参与 与员工的沟通辅导并达成共识 组织/团队氛围

13、的建设和维护 二、打造执行型的企业文化 细微入手 法则 之五：系统思考、细微入手 公司微细处的改变 形象文化/办公室文化/厕所文化/言谈举止文化、 标杆行为和故事 二、打造执行型的企业文化 经典案例：GE “6西格玛” 文化理念的推行过程 案例：执行型文化建设的基本程序 体系建设 全面实施 试点运行 宣传动员 年度考核 经典案例：华为市场部团队精神的建设 理念宣传 持续改进 考核评价 制度建设 二、打造执行型的企业文化 二、打造执行型的企业文化 团队执行型文化建立的关键手段 简明思维：唯有采取行动,才能建立执行型文化。 v首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，反复强调并以身作则。 v其次

14、，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、调派其它岗位等。 v如果能够做到，你就可以创造一种执行的文化。 二、打造执行型的企业文化 案例：郭士纳的方法 首先，深入了解公司，到各个部门巡回访视三个月，正式或非正式地会见各阶层员工，与他们交谈并倾听意见。 v每周传送电子邮件给整个公司、告知员工他的想法，也邀请他们提出建言。 v透过这种做法，他让公司的每位员工都能明了公司的目标与问题，并熟悉新的领导风格。 其次，以新的绩效考核和奖励机制来强化他的客户导向、绩效导向的新型文化。华为执行文化建设的四大法宝 领导行为 体系宣灌 标兵模范 制度强化 二、打造执行型的企业文化 目录 一、战略贵在