1、2006200720082009201020112012家电专门零售商品销售额(亿元)1377.151848.432178.092553.281517.691768.803891.113407.71增长率34.22%17.83%17.23%-40.56%16.55%119.99%-12.42二国美电器基本状况国美电器成立于1987年1月1日,是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家,旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌,年销售能力1000亿元以上。1993年,黄光裕原来的电器小门面变成了一家大型电
2、器商城;1995年,国美电器商城从一家变成了10家;1999年,国美进军天津,开始从北京走向全国,也开始了大规模的全国性扩张;2001年12月,国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店;2003年国美电器在香港开业,迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步;2004年国美电器在香港成功上市。2004年12月,国美电器直营门店达200家,并进入音像连锁业;2005年,国美进军地产业,建造国美第一城;随后3年,分别并购山西北方电器、大中电器和永乐电器;2008年2月,战胜最大竞争对手苏宁电器成功收购三联商社。2011年4月,国美电子商务网站全新上线。2013年,国美门店总数(含大中电器
3、)达1,063家,覆盖全国256个城市,同时国美还有542家非上市公司,因此国美集团总门店数为1605家。国美电器在其领导人黄光裕的带领下,一举成为中国最大的连锁零售企业,2006年-2008年居于中国连锁百强企业榜首,如表1所示。但是由于家电连锁行业的激烈竞争,2008年,随着国美电器领导人黄光裕入狱以及2010年国美电器控股权之争,使得国美电器的家电连锁零售的霸主地位逐渐被同行业的苏宁云商所取代。 2006-2012年中国连锁百强企业 单位:亿元第1名国美电器苏宁云商百联集团销售规模86930001023500010459378 117002671562229211820757124000
4、00第2名770945787139151023424210680165154900001100000012205221第3名60952378547546943293997915371036929111747974数据来源,中国连锁经营协会,三国美电器盈利模式及其分析你的盈利能力只能支撑昨天、今天,你的盈利模式才能支撑明天。盈利模式,又称商业模式,指按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润。简单的说,盈利模式就是企业赚钱的渠道,通过怎样的模式和渠道来赚钱盈利模式在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段,企业的赢利模式大多是自发的,随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟,企业开始重
5、视对市场竞争和自身盈利模式的研究。国美电器作为目前中国最大的家电零售连锁企业,其盈利模式值得我们探究。3.1 赚取差价盈利模式赚取差价盈利模式,也可叫做“吃差价”盈利模式,是大多数零售企业完成原始资本积累并实现盈利的“必经之路”,也是零售的起点。这种传统的零售企业盈利模式是通过零售企业扩大网点规模和提高销售规模使自身在与供应商的议价中占取主动方优势,从而“逼迫”供应商降低采购价格,同时降低自身其他采购成本,再利用薄利多销即低价低利扩大销售的策略获取采购价与零售价的差价以达到盈利的目的。国美电器作为家电零售行业的龙头企业,在中国大中型近全国280多个城市拥有直营门店1200多家,并且国美电器于2
6、011年4月全新上线电子商务网站,这种“实体店+B2C”线上线下的销售模式,使得国美拥有覆盖面最广的销售网络及强大的销售规模。薄利多销是国美电器的经营战略,这使得国美电器更好的拴住更多的消费者,同时国美进货量大,销售业绩好,强大的销售能力使得供应商愿意与国美合作,国美在与供应商的议价方面拥有主动位置,从而供应商“自愿”降低采购价格。销量越大进价越低,进价越低销量越大,国美的利润及销售规模也会逐渐提升,就这样,国美电器形成了一个循环体系。面对如此的“价格压榨”,供应商为什么还要忍受亏损坚持与国美合作?因为国美所处的连锁零售行业销售份额占到城市市场总销量的40%-50%,供应商不敢丢掉这个市场。所
7、以说国美的价格优势是建立在规模优势的基础之上。为了更加降低自身采购成本,赚取更多的进销差价,国美针对传统采购模式的弊端,果断地推出了招标采购制。这种模式的意义不仅在于采购费用的节约,而更重要的是彻底改变了家电生产厂家与商家之间的地位:不再是你生产什么我卖什么,而是我卖什么你生产什么。国美电器的薄利多销策略主要体现在销售毛利率上。如表2所示,2005年2012年,国美电器的销售毛利率平均在10%左右并呈上升状态,也就是说,国美电器每有100元的销售收入可以为公司创造10元钱的毛利润。如此低的毛利,国美电器却能在竞争如此之大的家电连锁行业立足并且逐渐成为行业的老大,可见国美电器的资本的强大。同时,
8、国美电器毛利率的上升,也说明了国美电器其差异化战略以及定价策略得到了较好的成效。 表2. 2006-2007年国美电器销售毛利率 单位:千元毛利2359747409524745080344259530591879075565306202791销售收入24729192424785234488925742667572509101455982078947867260销售毛利率/9.54%9.64%9.82%9.98%11.63%12.63%12.96%数据来源,国美电器2006-2012年年报图2.2006年-2012年国美电器销售毛利率3.2 非主营业务盈利模式传统的销售行业都是依靠其主营业务来获
9、得较高的利润,而家电连锁行业多数零售企业却依靠非主营业务来赚钱,这种盈利模式被称为非主营业务盈利模式,也被叫做”吃供应商”盈利模式,即通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略,不断提高其渠道终端的市场影响力,在此基础上,通过提高其销售规模,以提高产品绝对销量和采购量来要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。国美电器用薄利多销策略的低价销售来吸取更多消费者以扩大销售规模,低价有时必定会带来盈利损失,那么这些损失怎么弥补呢,这就得靠国美电器的非主营业务盈利模式,将这些损失巧妙地转嫁给供应商,以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补损失,其实这也是对供货商的一种”变相“压榨。国美电器的非
10、主营业务盈利模式运作过程如图2所示。图3. 国美电器非主营业务盈利模式运作图 国美电器的非主营业务收入主要由促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等构成,这些收入归根结底均来源于供应商返利及缴纳的通道费。仅以入场费为例,其费用率最低为15%,最高可达30%之多(数据来源, 表3. 国美电器非主营业务数据 单位:其他业务收入1251297254871132673153131800323905033021081541326从供应商收入88777818427822519320222298021666522081763521753/70.95%72.30%77.11%70.98%66.89%63.04%33.85%其他业务利润1095297194394327519582641738286372728890221121998毛利
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