被并购企业的谈判技巧Word文档下载推荐.docx

1、一般来说，在并购的不同阶段，沟通与谈判的重点与策略是不一样的：在并购的前期准备阶段，沟通与谈判的重点是围绕如何接触、说服并购目标企业与并购方企业合作。在这个阶段，首先并购方企业要做好充分谈判准备，做到知己知彼，对要谈判的目标企业的基本情况有深入的分析讨论，并形成对策；其次与目标企业的初次接触要学会委婉的表达并购合作意向，尽量不要用并购、兼并这样的词语。如果对方是一个小规模的私营企业，那就通过朋友转介绍或者写亲笔信邮寄等方式直接找到企业的老板本人去谈；如果对方是一个大中型的私营企业，那就应该慎重一些，通过一些圈内的专业中介机构含蓄的表达并购合作的意向，注意要保密，不要声张，一是给并购方企业面子，

2、二是不要惊动其他的竞争对手；如果对方是国有企业，则可以通过行业协会或者相关的政府单位来接触表达并购合作意向；如果是外资企业，一般可以直接登门拜访去谈合作，因为老外的并购意识很强，容易理解企业买与卖的交易行为。做好了并购谈判的各种准备，也向目标企业表明了并购合作的意向，接下来就是如何说服、打动目标企业与我们合作的问题了，关于这个问题，在我的并购战术体系里，我是这样总结的：动之以情、晓之以理、诱之以利、加之以威：动之以情意思是说并购方企业要用一种真诚、诚恳的态度与热情表达自己与目标企业的合作意向，没有任何以大欺小、以强欺弱的成分，更没有欺骗、忽悠的意思，这是最基本的一点，也是很重要的；晓之以理就是

3、说要给目标企业讲解并购合作的各种道理与好处，客观的分析并购整合的趋势与必然性，通过摆事实、讲道理，让目标企业信服，这个理念引导的过程非常重要；诱之以利是说通过前面的讲道理以后，紧接着通过为目标企业展示各种并购以后的实际利益来进一步说服目标企业，必要的时候可以通过提高并购交易的收购溢价和附加条件来“引诱”目标企业；加之以威是在通过前面的三步不太奏效的情况下，无奈之下采取的一种必要的方法，就是在各种软说服不起作用的时候采用一种“威胁”的硬措施，比如可以告诉目标企业，如果不合作，我们就选择与其他的企业合作，而且会采取一些打压竞争的方法给目标企业造成经营压力，迫使其就范合作，当然这一招有些阴损，除非不

4、得已，轻易不要这样做，但是我们要知道并购本身就是残酷无情的。在并购交易的执行阶段，沟通与谈判的重点是围绕并购交易的价格与各种框架、条款等 在完成了与目标企业的接触、说服工作以后，这时，并购沟通谈判的重点就转移为并购交易的重心，也就是交易框架、价格、条款等方面，在这个阶段，我们要注意运用以下方法技巧。 第一，做好最充分的谈判准备 一般在正式谈判之前，并购方企业是对目标企业完成了详尽的尽职调查的，在谈判的准备期就要把调查中的各种必要的有利于并购方的事实依据列出来并一一形成谈判方案策略，务必 确保在谈判前明确谈判的重点与底线，先谈什么、后谈什么，对方有可能会对那些问题提出反对等等各种细节尽可能的要成

5、竹于胸；第二，注意巧妙运用各种谈判技巧 其实，各种沟通谈判的技巧往往都是相通的，一些通用的沟通谈判技巧并购方企业要学会，多钻研一些各种商务沟通谈判的技巧以及应对技巧对并购谈判将会起到不小的影响，比如常见的谈判策略有：多听少说，注意倾听，谋定后动，巧妙的应用开放式的提问方式、尽量少用绝对的词语来回答问题等等；第三，不要着急谈具体价格 没有不合适的价格，只有不合适的条款，要明白价格不是单纯的价格，价格的背后还有许多的附加条款，比如支付方式、兑现期限、税收安排、董事会安排、后期的整合安排等等，所以在并购谈判的一开始不要太着急谈具体的价钱，先慢慢的求同存异，谈一些双方比较容易达成一致的条款，等到对目标

6、企业的谈判策略有了一些了解以后再涉及比较敏感、复杂的谈判部分。第四，注意不要透露重要的商业秘密 在并购的沟通与谈判中，一方面要引导对方露出自己的底牌与商业秘密，利于自己处于主动地位，一方面也要注意保护自己企业的重要商业秘密不外泄，以免被对方抓住把柄； 第五，要保持一定的谈判耐心 并购谈判是一件耗时费力的事情，尤其是当并购陷入谈判僵局的时候，这时候更需要具备一定的耐心，不要轻易放弃，也不要盲目冲动、头脑发热，以免因急躁造成谈判失误。 在并购协议签署以后的整合阶段，沟通与谈判的重点又转向了并购之后的各种整合工作 经过前面的沟通谈判，并购协议的签署预示着并购交易告了一个段落，接下来是更为重要的整合阶

7、段，在这个阶段，沟通与谈判，尤其是真诚、巧妙地沟通更是发挥着巨大作用。在并购之后的整合阶段，最首要也是最重要的一项工作就是双方企业的人力资源的整合，在人员整合的过程中，沟通是第一原则，没有及时有效地沟通，并购之后的员工必然忧心忡忡、不知所谓，将直接影响到企业的经营效率，给企业造成损失。一般在并购之后的整合阶段，沟通的策略技巧主要包括：1、在整合的初期就拿出一整套的沟通方案，包括各级人员、市场客户、供应商、经销商，特别重大的交易还要制定政府监管部门与舆论公众的公关沟通方案，做到有备无患；2、无论是与哪个部门的沟通，都要确保真诚、平等、公正的原则；3、开展沟通工作时要注意营造良好的开放、尊重、友善

8、的氛围，并注意把沟通策略与双方企业的文化整合很好的衔接起来，让沟通发挥更大的整合作用；4、注意选择合适的沟通工具与方式，针对不同阶层、不同部门的人员要采取不同的沟通工具与方式；5、针对特别重要的高管与部门要采取特定的沟通方案，必要时要不惜一切代价留住关键人员与部门；6、在沟通的过程中不但要主动讲解，更要注意用心、有效地倾听，也就是要建立“双向沟通”的沟通机制，做到双方、甚至多方互动的良好沟通局面与效果。以上我从并购交易的三个不同的阶段来分别的讲解了沟通与谈判的重点与策略技巧，在这里，我们可以看到沟通与谈判在并购整个交易的始终是多么的重要和不可或缺，并购不只是一门技术，更是一门活的艺术，因为它牵

9、涉到太多人的利益，既然牵涉篇二：企业并购谈判技巧 企业并购谈判技巧 广泛的知识和综合技能是完成谈判任务的必备条件，谈判小组成员应包括法律、财务、税务及价值评估专业人士。虽然买卖双方的高管人员也可能拥有充分的知识和能力去接受或拒绝一项交易，但是他们必须认识到自己只是谈判进程中的角色之一。高管层需要充分理解谈判团队中每个成员的角色定位，并坚持这一角色所赋予的使命。在谈判的初期阶段，不必急于讨论收购价格问题，可以先从探讨一些非财务的基本问题或个人问题入手，例如企业未来的发展计划、卖方关键人物在新公司的角色等，在买卖双方之间建立起基本的信任关系，同时也对新公司的经营能力做出比较明确的预期。当进入价格讨

10、论程序时，请记住一句格言：“卖方的价格，买方的条款。”收购价格所代表的价值并不是一成不变的，它可以深受交易条款影响。例如交易中的现金比例、交易结构（股票/资产/现金）、不参加竞争的限制性条款、卖方人员的雇用或咨询合同、卖方并购融资、抵押物及证券协议等条款。由于以上这些条款的存在，实际上并购价格并不等于买方支付的并购价值。因此，比较常见的情况是：如果买方能够达到或接近卖方的心理价位，卖方也能够比较灵活地考虑买方提出的条款。如果买卖双方都不同意对方的价格，首先应各自重新评价进行交易的利弊，包括对各自股东的价值和竞争地位的影响。这一分析将帮助双方重新审视成功交易的谈判价格区间。其次，双方可以重新考虑

11、采用哪一种交易结构可能带来更有利的税收结果，例如单一税收与双重征税的不同成本，双方要将着眼点放在买方 1的税后净成本与卖方的税后净收入方面，而不要仅专注于实际的买卖价格，这样将有助于缩小双方的价格差距，使双方关注真实的成本与回报。买卖双方需要认识到大家共同的目标是达成一个互利的交易。当双方已经充分了解企业价值，深入探讨分析了交易结构和条款，最终的谈判协议将反映双方的共同需要。买方需要一个风险与回报率相匹配的收购价格，并能够以合理的资源为收购融资；卖方需要转让所有权，实现一定的个人目标，考虑税后所得的公平性、递延支付的流动性和确定性，以及要求买方在雇用原企业员工方面做出一定的保证。买卖双方还需要

12、认识到政府税收也参与了交易，影响着双方的利益。另外，企业通常是复杂的个体，不确定性很大，例如卖方现有或过去的行为造成的未知和或有债务，有可能在买方不知情的情况下突然出现，令买方遭受意想不到的困扰和损失。因此，在并购协议中需要明确并合理地表现这些不确定性。并购谈判中买方或卖方的成功，还取决于是否能够从对方的角度理解交易。这种理解包括明确对方财务状况、战略发展目标、个人交易动机、谈判预期变化、风险敏感性、竞争挑战、资本限制、现金流需求等。一方面双方在交易前建立理解和信任有利于进行更加有效的沟通；另一方面知己知彼，才能更多掌握谈判桌上的主动权。对于收购方而言，收购目标企业的价值就在于通过收购取得协同

13、效应和综合收益，也就是取得战略投资价值。但是一般来说，收购方应该从公平市值为起点开始谈判。在进入谈判程序前，收购方高管人员必须为谈判小组设立价格上限即谈判小组可以向卖方承诺的最高价格。这样做一方面是为了抑制谈判小组成员“希望做成这笔交易”的心理或者某些个人感情因素在谈判过程中产生负面影响；另一方面是为了引导谈判小组成员关注于收购价值，而不是赢得交易。 2在并购案例中，最终达成的收购价格高于企业公平市值的情况普遍存在，这部分溢价经常被称为“控制权溢价”，但是这种说法具有一定的误导性。这部分溢价虽然表面上是收购方为了取得控制权支付的，而实际上是为了取得协同效应支付的，支付溢价的基础在于竞争因素、行

14、业合并的趋势、规模经济需要、买卖双方的动机等，控制权只不过是收购方取得协同效应必须具备的权力。收购价格比公平市值越高，交易为收购方创造的价值就越少，对收购方也就越没有吸引力。如果收购价格接近于战略投资价值，那么将迫使收购方在并购完成后必须取得几乎所有预期的协同效应，容许买方在未来经营过程中犯错误的空间非常小。因此，当卖方要价太高时，买方最好的选择就是拒绝这笔交易，转而寻找具有更大价值潜力的企业。因此，在企业并购活动中需要明确一个好企业与一项好投资的区别：一个好企业可能拥有许多优势，但是如果投资成本太高就会成为一项不好的投资；反之，如果购买价格低于未来可以取得的收益，一个不好的企业可能存在良好的投资机会，尤其当收购方具有相应优势弥补目标企业的劣势时更是如此。最后需要说明的是：不同企业间的文化整合也是并购过程中的难点，更是许多并购案例失败的主要原因所在。并购企业文化冲突往往导致关键高管人员、核心骨干员工、重要客户资源的流失，导