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1、（3） 通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。3. 如有必要（即原定的项目目标不合理，或原定的项目目标无法实现） ，进行项目目标的调整，目标 调整后控制过程再回到上述的第一步。由于在项目目标动态控制时要进行大量的数据处理，当项目的规模比较大时，数据处理的量就相当可 观。采用计算机辅助的手段可高效、及时而准确地生成许多项目目标动态控制所需要的报表，如计划成本 与实际成本的比较报表，计划进度与实际进度的比较报表等，将有助于项目目标动态控制的数据处理。 练习：1.某建设工程项目经理部根据目标动态控制原理，将项目目标进行了分解，那么在项目目标实施过程中， 首先应进行的工

2、作是（）。A.确定目标控制的计划值B.定期比较目标的计划值与实际值C.分析比较结果，采取纠偏措施D.收集目标的实际完成值答案：D、项目目标动态控制的纠偏措施项目目标动态控制的纠偏措施（图 2Z101041-2 ）主要包括:22I0UOI 功掘控制的州剛什拚1组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如 调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等 ；2.管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施， 如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；3. 经济措施，分析由于经济的原因而

3、影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如 落实加快工程 施工进度所需的资金等；4技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相 应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。当项目目标失控时，人们往往首先思考的是采取什么技术措施，而忽略可能或应当采取的组织措施和 管理措施。组织论的一个重要结论是：组织是目标能否实现的决定性因素。应充分重视组织措施对项目目 标控制的作用。练习：1 在应用动态控制原理控制建设工程项目目标时，调整项目管理班子人员属于（ ）措施。A.组织B.合同C.经济D.技术A2.下列属于进度纠偏的管理措施的是（）A.调整进度管理的

4、方法和手段B.强化合同管理C.改变施工方法D.改变施工机具E.及时解决工程款支付AB二、项目目标的事前控制项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施 。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的 主动控制，即事前分析11修析町致呵HFI補傭虧的毎冲禅刺N 可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施 （图2Z101041-3）。p.TFikM川首I I生込丼框亦衽戏匚i亦3用紡船軀|定阴朋进纠订5槛馆忖枷窘腑血曲it址rniuMl .挖翻 、1我坯期I引皿禺闆地曲讯时獎|SJiZtulQil

5、3昕讦的H标轴裁1 .下列项目目标控制工作中，属于主动控制的是 （）。A.事前分析可能导致目标偏离的各种影响因素B.目标出现偏离时采取纠偏措施C.进行目标的实际值与计划值比较D.分析目标的实际值与计划值之间存在偏差的原因2Z101042掌握动态控制方法在施工管理中的应用一、 运用动态控制原理控制施工进度运用动态控制原理控制施工进度的步骤如下：（一） 施工进度目标的逐层分解施工进度目标的逐层分解是从施工开始前和在施工过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到细编制深度 不同的进度计划的过程。对于大型建设工程项目，应通过编制施工总进度规划、施工总进度计划、项目各 子系统和各子项目施工进度计划等进行项目施工

6、进度目标的逐层分解。（二） 在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制1按照进度控制的要求，收集施工进度实际值。2定期对施工进度的计划值和实际值进行比较。进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制 周期可定为一句或一周等。比较施工进度的计划值和实际值时应注意，其对应的工程内容应一致，如以里 程碑事件的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值，则进度的实际值是相对于里程碑事件或 再细化的分项工作的实际进度。进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟 踪和控制报告，如编制进度控制的句、月、季、半年和年度报告等。3通过施工进

7、度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，贝V必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。（三） 调整施工进度目标如有必要（即发现原定的施工进度目标不合理，或原定的施工进度目标无法实现等） ，则调整施工进度目标。二、 运用动态控制原理控制施工成本运用动态控制原理控制施工成本的步骤如下：（）施工成本目标的逐层分解施工成本目标的分解指的是通过编制施工成本规划，分析和论证施工成本目标实现的可能性，并对施 工成本目标进行分解。（二）在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制1按照成本控制的要求，收集施工成本的实际值。2定期对施工成本的计划值和实际值进行比较。成本的控制周期应视项目的规模和特点而定， 一般的项目控

8、制周期为一个月。施工成本的计划值和实际值的比较包括（图 2Z101042）:（1） 工程合同价与投标价中的相应成本项的比较；（2） 工程合同价与施工成本规划中的相应成本项的比较；（3） 施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项的比较；（4） 工程合同价与实际施工成本中的相应成本项的比较；（5） 工程合同价与工程款支付中的相应成本项的比较等。施-礁架糾n（ * f 上 一1.1 =R K01O4E m感描讣训仿屮m血的比牧由上可知，施工成本的计划值和实际值也是相对的，如：相对于工程合同价而言，施工成本规划的成 本值是实际值；而相对于实际施工成本，则施工成本规划的成本值是计划值等。成本的计划值和实

9、际值的 比较应是定量的数据比较，比较的成果是成本跟踪和控制报告，如编制成本控制的月、季、半年和年度报 告等。3通过施工成本计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，贝V必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。（三）调整施工成本目标如有必要（即发现原定的施工成本目标不合理，或原定的施工成本目标无法实现等） ，则调整施工成本三、运用动态控制原理控制施工质量运用动态控制原理控制施工质量的工作步骤与进度控制和成本控制的工作步骤相类似。 质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，它还包括材料、半成品、成品和有关设备的质量。 在施工活动开展前， 首先应对质量目标进行分解，也即对上述组成工程质量的各元素的质量目标作出明

10、确的定义，它就是质量的 计划值。在施工过程中则应收集上述组成工程质量的各元素质量的实际值，并定期地对施工质量的计划值 和实际值进行跟踪和控制，编制质量控制的月、季、半年和年度报告。通过施工质量计划值和实际值的比较，如发现质量的偏差，则必须米取相应的纠偏措施进行纠偏2Z101050施工方项目经理的任务和责任2003年2月27日国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定 （国发2003 5号）规定：“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期” 。建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年， 即从国发2003 5号文印发之日

11、起至2008年2月27日止。过渡期内，凡持有项目经理资质证书或者建造师注册证书的人员， 经其所在企业聘用后均可担任工程项目施工的项目经理。过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理 必须由取得建造师注册证书的人员担任；但 取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项 目建设质量、安全、工期的重要岗位。建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理） ，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。建造师是一种专业人士的名称，

12、而项目经理是一个工作岗位的名称 ，应注意这两个概念的区别和关系。取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求，但其在企业中的工作岗位则由企业 视工作需要和安排而定（图 2Z101050）。在国际上，建造师的执业范围相当宽，可以在施工企业、政府管理部门、建设单位、工程咨询单位、 设计单位、教学和科研单位等执业。陰馆山如 住踌抒的旅护戲枷状i冊辻贺血第6页共10页在国际上，施工企业项目经理的地位和作用，以及其特征如下：（1） 项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人） ，但它并不一定是（多数不 是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工

13、程项目上的代表人在法律 上赋予其的权限范围太大；（2） 他的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；（3） 在有些文献申明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；（4） 他是一个组织系统中的管理者，至于是否它有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级 确定。1.在国际上，施工企业项目经理是（ ）A项目的全权负责人B项目法定代表人C施工合同当事人D项目管理班子的负责人2Z101051掌握施工方项目经理的任务项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是：（1） 施工安全管理；（2） 施工成本控制；（3） 施工进度控制；（

14、4） 施工质量控制；（5） 工程合同管理；（6） 工程信息管理；（7） 工程组织与协调等。2Z101052掌握施工方项目经理的责任一、项目管理目标责任书（参考建设工程项目管理规范 GB7T 30326 2006）项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制项目管 理目标责任书 应依据下列资料 （在该规范中“项目管理组织是指实施或参与项目管理，且有明确的职责、 权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织，简称为组织”）:（1）项目合同文件；（2）组织的管理制度；（3）项目管理规划大纲；（4）组织的经营方针和目标。1.根据