资料整理跨部门沟通Word文档下载推荐.docx

1、 因为在沟通上始终不畅，不同部门像一条链子上无法紧密咬合的两个齿轮。我做部门经理已经有两年多了。在这之前，我是做技术和业务出身的，业务水平自然没的说，同事关系也一向处理得很好协调部门关系，不也是一样的道理吗？所以，曾一度没把这个问题放在眼里。 然而，随着企业业务的不断壮大和新业务的开展，随着越来越多新生代经理人的加入，我感觉我是老革命遇到了新问题。部门沟通这个在原来小企业里不成问题的问题，如今却成了我嗓子里的一个刺。无法咬合的齿轮我目前的职位是产品部经理，多数企业称其为研发部。我们部门一共有二十来个员工，既有我亲自招进来的，也有曾经并肩战斗的战友，合作和沟通一直比较愉快。然而，在企业不断壮大后

2、，我开始惊诧地发现：我们和市场部居然正向“背对背”发展。当然，我以为，研发与市场部理应互动和配合。比如：我们需要市场部门定期收集对产品的反馈意见，市场上同类产品或相关产品的情况，甚至是竞争对手目前的动作等消息。毕竟，最贴近市场的信息对于我们来说，太重要了。但是，虽然我和市场部的张经理也反映过，他却经常忙得无暇理睬，有时即使接受我的邀请，来参加我们的产品设计会，也总出去接电话和处理紧急事情，根本无法完全安静下来听一听。当然，张经理也并非对我们的工作不支持。有时，他会突然在晚上11点，打电话给我说：“我有一个建议”然后，在电话里说上一通。通常这种情况下，一定是张经理刚拜访完客户，立刻就把想法告诉我

3、，但是说实在的，他的想法也并不系统，一般也没有认真进行数据分析，往往支离破碎。而第二天，我再想去找更详细的数据和分析时，他又因为忙于其他事情而不能给我解决。我也不好太追着他问，因为毕竟他也有一个大部门的事情要处理。还有时，张经理命下属给我们部门写一个调查报告和建议书，但我并不知情。当我们拿到这个建议书时，新产品已经设计或改进完成了。于是，只能推翻重来，或者只好到下次再改进。因为在沟通上始终不畅，我们两个部门像一条链子上的两个齿轮，但却又总无法紧密地咬合在一起。而且，我也听市场部门的人反映过，说我这个人有些高傲，好像看不起市场部的工作，总让他们做这做那，好像他们是我们的部下一样这我实在太冤枉了，

4、也许部门差别使然吧。我也只能尽量适应他们随意性的工作习惯，自己部门的人也尽量不求人。不过这种低效率，确实很让我头疼。难友何其多其实，我的“遭遇”并不是个案。在企业快速上升的时期，大家都在忙自己的事务而疏于沟通；有时为了不把界定不清的工作揽到自己部门，而不去沟通；为了节省时间而不去沟通；怕沟通造成麻烦，还不如干脆自己闷头做；因为是不同的领域，即使沟通对方也完全不能了解自己的意思，干脆不沟通；其他部门总是给自己部门造成更多的工作负担业务经理和厂长的沟通中也常有类似状况。业务经理希望厂长给自己临时加个订单，而并没有考虑到厂长的工作难度。于是，经过几次，厂长再也不接受业务经理人的临时加单了。厂长的理由

5、是：这样没有规矩的加来加去，工厂的工作都乱了，增加了管理难度和人力成本；而业务经理也满腹委屈：我也是为公司卖命啊，成天全国各地跑，不就为多点业务吗？还没有人配合。如果公司都不在乎，我何必在乎呢？还有一对配合难题最为显著，甚至可能是每个企业都无法避免的，那就是财务经理与销售经理之间的矛盾。销售总监是以企业产品市场占有率提高、客户增加、销售额扩大、利润增长，来证明销售部门取得的成绩；而财务总监却在抱怨，企业应收账款占流动资产的比重越来越高，逾期的应收账款越来越多，呆账、坏账损失增加，甚至经营活动现金净流量小于净利润等等，这样的情况还能说是销售部门的业绩好吗？于是，努力把货卖出去与快速把钱收回来就变

6、成了一对矛盾。财务经理与销售经理各自认为自己尽了力，互相不满，都为企业努力付出的两个主管却无法成为一对良好的搭档。还有一种情况是，市场部和销售部是两个部门，市场部负责铺货，增加见面率，而销售部则是要拿到真金白银的订单，这种情况一旦配合不协调，结果一定是大家都挺累，还都不见成效。再比如，HR经理与技术部门经理的配合障碍。技术部门怪罪HR经理招过来的人不合适，能力不符合岗位要求；而HR经理却说是按技术部门提供的岗位说明书招的人，条件都符合才予以录用这样沟通、配合不畅的情况，恐怕每个经理人都遇到过。它不仅是企业部门间的沟通难题，更会影响着部门之间的合作，最终会影响到企业的效益。那么，该如何解决好部门

7、沟通的难题呢？ 责任编辑：子 荷解密部门沟通难 文/本刊记者子 荷打通部门间那堵隐形的墙吧，部门配合也许并不像想像中的那样难。部门沟通难是否有解呢？当然，部门配合难有时候也许要归罪于企业的制度、流程、文化等等。企业的部门设置不合理，内部缺乏互动文化等都可能是造成部门配合难的根本原因，部门主管对此显然无能为力。但是否因此就只能默默忍受呢？不。即使这样的客观情况存在，作为连接上下层的部门主管，只要你充分意识到部门配合的必要性，就依然可以运用自己的智慧，最大可能地协调部门冲突，实现部门间的共赢。打通部门间的那堵墙对于部门配合问题，说一切源于沟通丝毫不为过。有的企业甚至已经把沟通提升到战略层面进行管理

8、，足可见沟通的份量。但现实中最常见的景象依然是：部门内部可能亲如兄弟姐妹，部门主管犹如老大哥一样亦师亦友，但视其他部门则如“外人”，沟通仅限于点头与礼节性微笑。甚至，部门主管对其他部门有意见会在本部门内抱怨，而不是去坦诚地和对方主管沟通协商，或者因为害怕伤感情，而对矛盾采取了隐忍的态度，不动声色，委曲求全。这常常被称为“回避式”障碍。与此相伴，另一种经常性的错误是“踢球式”，即根本不打算给其他部门提供协助，一旦有人找过来，就以各种借口推脱，“指点”对方找其他部门。还有人则经常用搬出上司的方法，由上司来进行协调。事实上，这些都并非智慧的选择。可以说，一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、

9、协调能力。尤其在平级部门中，失去了权力的强制性，谁也不服谁时，就更加考验部门主管的沟通协调能力。无疑，当矛盾和冲突成为客观存在时，直面才是最好的方式。而作为一个部门的领头人，自然是跨部门协调的最适当人选。主管需要在部门中扮演两个角色：发言人以及公关代表。带领团队与其它部门建立良好的合作，是主管的天职之一。回避只能使矛盾越积越深，而如果不仅回避还向下属抱怨，那就更犯了部门沟通的大忌。下属们因为对你的认同，自然会由此对其他部门产生抵触感，非常不恰当地“团结起来，抵御外敌”。而如果你擅长踢皮球，则需要小心，当自己的部门需要帮忙时，对方也很可能以其人之道还治其人之身，让你发火都不知道该找谁去。不可否认

10、，搬出上司常常能迅速解决眼下的问题，但事实上，这通常被认为是部门主管沟通无能的表现。而且，长此以往，上司也会不胜其烦。因此，真正的钥匙仍在部门主管自己的手中。打通部门间那堵隐形的墙，真诚地将其他部门看作自己的战略合作伙伴，才是明智之举。在扁平化的趋势下，跨部门之间的合作越来越频繁，打通心理障碍，不仅节省别人的成本，更节省你的成本。成功沟通有窍门和决策、执行等能力一样，沟通也是一种很重要的能力。尝试找到部门合作不畅的症结，一一攻破，会让你的沟通更有成效。1 . 最大可能地利用主管会议部门主管区别于员工的一大优势，就是他们可以经常在主管会议上碰面。不要把这样的会议当成例行公事，充分地抓住会议上的每

11、一分钟，倾听其他部门的工作以及需求，并最大限度地吸引其他部门主管关心你的部门所做的工作，和需要配合之处，会给你以后的工作带来不少帮助。因为通常情况下，尽管身处一个公司，但因精力所限，很少有人会过多地关注自己辖外的事务。因为不了解，所以不关心，其他部门主管可能因为没意识到你所做工作的重要性，而在你寻求帮助时毫不在意。2 . 确认你想要的由于部门不同，大家在认知上难免有差异，因此明确你想要的极其重要，并且要确认对方听懂了你所说的话。这通常需要你对要求有细致、明确的界定。你希望市场部针对新产品量身订做特别的营销方案，想要借此吸引中产阶级。但“吸引中产阶级”的标准是什么？怎样才算达成目标了呢？3 .

12、换位思考这条人际交往的基本法则在部门沟通中也同样适用。尽管企业总体利益一致，但不可避免的，各个部门也存在自己的小利益，而这很有可能是与其他部门利益相冲突的。只想着自己的利益和道理，一味地需要对方牺牲，自然难以赢得配合。最好的解决方式是：你先替对方想好弥补的办法。比如提供对方需要的协助，清楚地告知对方，任务顺利完成会给他们带来的好处等等。4 . 把矛盾解决在暴露前这里指的是，在正式的讨论沟通之前，先进行私下的沟通，争取事先取得一致，也就是常说的通通气。这样做的好处，一是可以把对面子的考虑成本降到最低，回旋余地大；另外也可以获得上司的赞赏，还可以为公司内友好沟通的企业文化助一臂之力。为此，部门主管

13、之间保持适当的私人友谊是需要的。5 . 跟踪到底阿里巴巴对主管有个明确的要求：No Surprise，意思是“不要惊讶”。指的是主管必须对本部门内的事情时刻掌握，不出现因不了解而震惊的情况。在部门配合中也一样。当对方接受了你提出的要求后，必须时刻跟踪进展，不要等到最后才发现他们做的不是你想要的，或者他们做得太慢了。6 . 内部沟通不放松或许有的部门主管还没意识到，跨部门配合顺利与否某些时候也取决于部门内部的协调。如果部门主管之间约定的事情没有及时通知下属，或者相反，都会增加合作的摩擦，减低效率。因此，保持内部时刻处于沟通畅通的状态是必需的。7 . 主动承担“灰色地带”的责任所有的企业中，不论部

14、门之间的权限怎样清晰划分，都一定存在一些被遗漏或难以界定的地带，各个部门都可管可不管，便是所谓的“灰色地带”。但“灰色地带”的事常常关乎各个部门的利益，因此，主动地去处理这些事情，一定会利人利己。8 . 掌握沟通细节尊重、了解、激励等等人际关系准则在这里都同样适用。沟通需要技巧，说什么也许并不重要，让别人听到什么才真正重要。可以尝试记住人际关系中的关键词：5个字我以你为荣；4个字你的看法；3个字是否请；2个字谢谢；最不重要的1个字我。9 . 千万别告状一旦部门配合出了问题，向上司告状是最愚蠢的选择。原因极其简单，即使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。甚至，上司都怀疑你的能力。（来源: 中外管理2007年10月 ）跨部门沟通的细节心态李庆远晓庄作为部门主管，沟通能力无疑至关重要。而在跨部门沟通时，更存在着一个心态问题。谁能把握好心态，谁就能赢得他人的积极配合和高绩效。 据统计：拥有良好人际关系的人,在工作中的成功率与个人幸福率都超过85%；针对10000人进行分析：成功的因素中85%决定于人际关系,而知识、技术、经验只占15%；某年度某地区被解雇的4000人中，不称职的占10%，人际关系不好者则占90%；根据5年的跟踪调查，人际关系好的人平均年薪比优等生高15%，比劣等生高33%。 首先学会尊重和欣赏 部门之间，常会因为工作业务不同，