薪酬体系设计思路Word文件下载.docx

1、薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、企业氛围都对员工的去留产生影响。员工一般会注重长期的打算，公司应以不同的方式告诉员工职业发展的方向，让员工看到自己的发展前景。咨询顾问在设计薪酬体系时，必须充分考虑公司现行薪酬体系的衔接，力争从现行薪酬制度出发，兼顾公司的经营特点、人才构成与管理风格，以可操作性为基础。薪酬体系是员工与企业共同成长的桥梁！第一章、动态化复合结构薪酬体系概述为建立公平、公正、合理的薪酬管理体系，努力做到职位与薪酬框架的合理化和市场化，有效控制企业人力资源成本的非正常增长，提高企业的市场竞争能力。根据企业薪酬设计的基本原理，结合公司的实际

2、情况和自身特点，咨询顾问特提供动态化复合结构薪酬设计方案，供公司进行薪酬体系改革时参考。第一节、设计目的本体系设计的目的是优化企业薪酬结构，体现职位劳动差异，实现薪酬的合理分配，充分调动所有员工的积极性、创造性，实现企业的整体经营目标。第二节、实施范围本体系设计面向公司全体从业人员，国家法律法规另有文件规定除外。第三节、设计原则本体系设计力求遵循以下基本原则：一、公平原则薪酬体系应尽可能依每位员工对企业的贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬的影响，使每位员工的薪酬与相关单位员工具有可比性。二、战略导向原则公司应将薪酬体系作为其实现发展战略，拓展人力资源的重要杠杆，应

3、对关乎自身发展且具有重要价值的员工设定相对较高的薪酬。三、市场化原则公司应以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬，导入市场化的理念，适度将管理、技术要素参与分配，体现人力资本、技术资本的市场价值，逐步实现人才价格的市场化。四、系统性原则结合公司现有条件和环境政策，参考企业的管理实践，全面系统地进行方案设计，把动态化复合结构工资制的建立与企业人力资源管理和各项经营管理工作进行有机结合。五、统一性原则通过此次薪酬体系的重新设计，逐步实现全公司薪酬管理方式的提升。六、渐进性原则为了保证企业管理方式变革的平稳过渡，动态化复合结构工资的实施设计分两步进行。 第一步，根据目前员工薪酬的实际状况，按薪酬模型进

4、行套改，适当平移，达到薪酬的平滑过渡，力求顺利变革； 第二步，根据实际经营状况，每年由董事会或薪酬委员会对干预参数给予适当的调整，最终达到动态化复合结构工资的设计目标。七、简化原则本体系设计将对公司现行薪酬体系的烦琐科目进行必要的归并和简化，使薪酬体系的各个组成部分之间初步建立合理的逻辑关系。八、多通道原则本体系设计按现代人力资源管理理念，在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道。九、透明原则本体系设计将力求使每位员工清晰地、前瞻性地了解在特定责任活动中其个人的能力、努力和潜力与薪酬间的因果关系。十、补偿原则本体系设计将通过薪酬的相应

5、调整，以应对员工在公司的从业过程中的历史作为、特殊责任、环境条件等方面的变化和差异。第二章、动态化复合结构薪酬第一节、薪酬体系模型1动态化复合结构薪酬设计模型由：底薪基线、动态结构工资、补偿工资三要素组成。（1）底薪基线当地政府规定的当年最低工资标准，也是动态结构工资与补偿工资的计算基数；底薪基线作为薪酬警戒线，不直接表现为薪酬的有形部分；（2）动态结构工资员工的工资因工作的实绩和自身的能力、努力、潜力的不同而变化；动态结构工资由基础工资、职位工资和考核工资组成；（3）补偿工资企业对符合特定条件的员工支付的特殊工资。2动态化复合结构薪酬逻辑公式：动态结构工资 补偿工资 底薪基线3动态化复合结构

6、薪酬设计公式：动态结构工资（基础薪酬点数职位薪酬点数） 年度薪酬点值补偿工资4动态化复合结构薪酬设计公式：结构工资形成的同时，按不同职级的事先约定，被强制划分出绩效考核成绩变控比例。动态化复合结构薪酬逻辑关系示意图第二节、职系、职等、职级、职位分类一、职系分类本体系设计在充分兼顾公司企业经营活动特殊性的基础上，根据不同职位的共性和差异，兼顾未来五年的发展趋势，为了区分不同工作性质，咨询顾问建议将全部职位分为：行政类、技术类、商务类三个职系。职系的划分有利于拓宽全体员工的职业发展路径，同时也有利于从正面引导员工职业化水平的提升。职系基本定义：1行政类职务系列适用于主要从事日常管理、事务处理或行政

7、支持的人员。2技术类职务系列适用于主要从事财务、信息、电力、建筑、外语等专业技术作业或专业技术支持的人员。3商务类职务系列适用于从事项目拓展及项目开发的人员。职系适用范围描述职系划分行政系部门经理以上职员项目部副经理以上职员行政、人事、财务、质检部门所有从事非专业技术工作的职员技术系项目部从事专业技术工作的职员公司从事技术工作的职员财务、质检、信息部门从事专业技术工作的职员商务系项目部副经理以下从事非专业技术工作的所有职员二、职等分类本体系设计将公司的员工分为A、B、C、D共计四个职等。三、职级分类本体系设计将每一职等分为12个职级，即A类1至12级、B类1至12级、C类1至12级、D类1至1

8、2级。四、职位分类根据公司的发展趋势，本体系设计适度超前，将现有的职位按决策层、骨干层、操作层、辅助层设置。职位分类职级区间职位分布决策层A1B4总经理、副总经理、骨干层A11C4部门经理、主管、技术及商务骨干操作层C1D6行政、技术及商务作业人员辅助层D1D12行政、技术及商务作业辅助人员职系、职等、职级逻辑关系示意图ABCD第三节、薪酬类别鉴于公司员工从业形态的多样性，为了方便应对薪酬管理的实际操作，咨询顾问建议将薪酬类别设计为三类，目前以动态化复合结构工资的方式为主，在条件需要且环境适宜的时候，可谨慎实施年薪制或项目工资制。序类 别结 构适合人群1年薪基础底薪（按月发放）+绩效工资（绩效

9、工资按约定的条件计提并按期发放）。总经理、项目部经理与部分部门经理。2项目工资基础底薪+绩效工资+项目奖金特殊项目部门的责任员工3复合式动态结构工资固定结构工资 + 绩效考核工资签订正式劳动合同的员工。一、年薪制1适用范围：（1）经过公司董事会批准的总经理、副总经理、总监等高级管理人员；（2）经过公司薪酬委员会批准的公司部门经理、项目部经理及其他人员。2工资模式：（1）年薪与年经营利润应成正比变动；（2）年薪基础底薪（即职位基本生活保障工资）绩效工资；（3）职位基本生活保障工资由董事会或薪酬委员会确定并按月发放；（4）绩效工资在公司财务年度经营报表经审计与个人绩效考评后核算计发。3年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、作业质量、环保安全等指标挂钩，进行综合评价。4公司应制订年薪制管理办法。二、项目工资制经过公司批准的特殊项目部门的员工。2项目工资结构：基础底薪绩效工资项目奖金。3绩效工资的确定：实行项目工资制的员工的绩效工资占工资总额的比例，按其所参与的项目的重要性和其在项目中的身份来确定，比例详见下表：职位绩效工资比例表项目中的身份重大项目重点项目一般项目项目负责人50%