XX房地产企业绩效考核方案Word文档格式.docx

1、2百分比37.04%29.63%25.93%7.40%从公司员工的年龄分层来看，40岁以下的员工占了公司总人数的 66.67%, 其中30岁以下的年轻员工所占比例最重，公司员工整体偏年轻化，老员工不多, 也侧面反映出公司的人员流动性大，新进员工多。2. 学历结构分析学历中专高中（职高）大专本科及以上不明57.41%18.5%从公司员工的学历分层来看，本科及以上学历的员工只占员工总数的18.5%，绝大数员工是中专、大专学历，员工学历普遍不高。3. 职称结构分析职称无职称有职称2074.07%从公司员工有无职称的比例来看，74.07%的员工没有职称，只有25.93%的 员工具有职称，而且职称等级不

2、高，说明了员工的专业水平普遍不高。4. 入职时间分析入职时间6个月（试用期内）半年2年35年610 年10年以上11340.74%18.52%11.11%从公司员工的入职时间长短来看，工作时间少于6个月还处于实习期的员工 占到了员工总数的40.74%,工作5年以上的员工也只占22.22%,工作转正工作 时间在5年以内的员工也只有37.04%，这些数据反映出公司内部员工的流动性 极大，人才流失严重，如何留住员工是公司急需解决的问题。、绩效考核问题诊断1、 没有完整的考核体系，对员工缺乏激励作用公司采用领导拍板式薪酬模式，对员工没有明确的、可量化的绩效考核指标， 员工表示不明确自己的考核指标是什么

3、。 考核主体单一，绩效结果老板拍板，缺 乏激励性。例如，秘书对自己工作的要求理解为保质保量， 没有明确的考核指标； 工程结构师的考评也一般看工作态度和工作能力、 沟通能力等，不好量化。长此以往，会让员工觉得绩效考核根本不容易实施， 好的工作绩效还比不上给老总留 下的好印象，这不利于对员工的激励，也不利于公司的长远发展。2、 绩效考核缺乏依据，执行力差调研发现，员工在工作中很少有写工作日志， 不及时记录自己的工作内容和 工作进度，这使得绩效考核缺乏工作记录作为依据， 根本不可能实施下去。再加 上考核指标的不明晰和不量化，使得公司内部对员工的考核成为泡影， 绩效考核 执行力差，薪酬决策还是老板拍板

4、，员工对此很是不满，希望绩效的考核能够真 正执行下去，监督和督促员工更好的完成工作，更大地调动员工的工作积极性。3、 缺少绩效反馈员工不清楚绩效结果，对自身绩效界定模糊，不知如何改进。企业也缺少员 工对绩效考核过程结果的反馈。4、导致结果：（1）没有精确的量化考核指标，使得绩效考核不易操作与实施（2） 考核过程缺乏公平性，容易引起员工的不满情绪（3） 无法根据考核结果对绩效优异者提供更多的机会，也无法鞭策不合格的员工，这样使得考核缺乏一定的激励性， 容易弱化员工的敬业精神，形成不良的组 织气氛（4） 不能形成以考核为基础的薪酬管理体系（5） 无法通过考核建立起组织目标和个人发展目标之间的有机联

5、系三XX房地产企业绩效考核方案（一） 考核总则目的1通过客观评价公司各部门、各位员工绩效水平，帮助员工提升自身工作水 平，改善公司的绩效管理水平。2为公司明年的年度计划提供依据；3完善公司人力资源管理，利于员工的晋升、调配及培训方案设计和实施， 使各部门了解本部门人力资源状况，提高本部门的工作效率。考核范围公司所有员工，试用期员工在试用期间不进行考核， 试用期满后进行转正考 核。（二） 考核原则以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；公平、公正，多角度考核。（三） 考核用途1. 薪酬依据2.晋升依据4员工培训5 职业发展规划（四） 考核周期月度考核+年度考核 年度考核结果于次年一月二十日前

6、完成。（五） 考核中各部门职责（1）公司以总经理、副总经理、销售主管、人事主管组成考核组领导考核工作， 承担以下职责：1 、最终考核结果的审批；2 、员工考核申诉的最终处理。（2）行政人事部作为考核工作具体组织执行机构， 主要负责:【鉴于xx企业没有人 力资源部门，应设置人力专员负责此项工作】1、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导；2、 对各部门考核过程进行监督与检查；3、 汇总统计考核评分结果；4、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、 对各部门月度、年度考核工作情况进行通报；6对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务

7、升降、岗位调动 等的依据。（3 ）各部门主管的职责1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、 负责帮助本部门员工制定月度工作计划和执行标准；5、 负责所属员工的考核评分；6负责本部门员工考核等级的综合评定；7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。8、 协助人力主管完成本项工作。（6） 考核方式考核分为直接上级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核方式。考核对象考核方式中高层管理人员上级、同级、服务对象:一般员工上级、同级（7） 考核维度考核将从绩效、能力、态度三方面进行考

8、核，不同的人员考核维度及所占权重不同（一） 绩效包含任务绩效、周边绩效、部门绩效。1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。结合岗位职责和季度工作计划。2 、周边绩效：体现对相关部门服务的结果。3 、部门绩效：体现部门工作完成情况的结果。（二） 能力：能力包含素质能力和专业技术能力。1 、素质能力：人际交往能力；影响力；领导能力；沟通能力；判断和决策能力；计划和执行能力。2 、专业技术能力：根据岗位职责划定。（三） 态度：态度分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。（八）月度、年度考核办法（一）管理者、普通员工月度考核1中高层管理人员考核维度、权重考核维度考核人 月度考核权重 1绩 效任务绩效

9、直接上级50%部门绩效总经理30%周边绩效相关部门负责人20%2普通员工考核维度、权重考核人月度考核权重销售部70%总经办态度部门经理10%（二）年度考核办法年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、特别奖金发放、聘任职称等工作的依据。年度考核和十二月份考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核办法如下:年度权重个人12个月度考核得分平均值个人能力考核得分个人年度考核得分=（九）考核过程1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同确定上月度任务目标完成情 况，并同时讨论确定下月目标、计划。2 、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度和工作能力提出评价意见， 在评分表中填写考核评分部分

10、。3、 有同级的被考核人员，行政人事部组织相应同级考核人提出评价意见， 完成评分表。4、 行政人事部统计汇总考核得分，一般人员得分反馈给各部门主管，中高 层管理人员得分上报总经办审批。（十）月度考核分数、绩效工资兑现比例、等级分布（一）综合评定等级比例限制表类别分数分布比率限制11010110091908180717061分数分布高层不超过10%不超过70%无限制中层甘日基7层绩效工资兑现比例注：考核成绩60分以下，不予兑现绩效工资，如无特殊原因，予以劝退处理（二）综合评定等级分数定义表等级疋义实际表现显著 超出预期目标 或岗位职责/分 工要求，在目标 或岗位职责/分 工要求所涉及 的各个方面

11、都 取得特别出色 的成绩实际表现达到 或部分超过预 期目标或岗位 职责/分工要 求，在目标或岗 位职责要求所 涉及的主要方 面都取得比较 出色的成绩实际表现基本 达到预期计划/ 目标或岗位职 责/分工要求， 无明显失误实际表现基本 达到预期计划 / 目标或岗位 职责/分工要 求，在主要方 面有明显不足 或失误。实际表现未达 到预期计划/目 标或岗位职责/ 分工要求，在很 多方面失误或 主要方面有重 大失误（十一）员工申诉1、 评估工作中，评估人要对被评估人的优点和缺点进行说明， 做到真正帮助员 工不断改进工作，提高其知识、技能等的全面发展。2、 评估后，如员工对评估结果有疑义，可向部门经理申诉

12、，部门经理必须耐心、 准确地引导并指正员工的不足或待改善之处，直至员工认可。3、 如员工未满意部门经理评估的结果或解答时，可以书面形式向行政人事部申 诉，行政人事部应立即组织调查，属实的维持部门意见，如不属实的与部门经理 沟通，直至为员工解决实际问题为止。4、 部门经理的评估如有达50%的员工不满，行政人事部需到部门调查核实情 况。5、 如部门经理连续3次评估出现偏差的，其作为评估人资格有待考察。（十二）绩效反馈绩效反馈的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。绩效评价反馈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。（十三）附表附表1:中高层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位月度绩效序号指标权重完成情况任务 绩效14沟通效果工作分配下属发展部门指标完成情况签字： 年 月 日附表2:中高层管理人员周边绩效同级考核评分表（月度，体现服务）考核人姓名：考核人部门：岗位：周边指标/权重部门一部门二