明源地产ERP解决方案教案资料Word下载.docx

1、“在过去20年的发展中，万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整，这是万科的第一次专业化。在未来十年，万科将自己定位于精细化-所谓精细化，就是在我们专注的住宅领域做到更专业，更优秀，更卓越，这是万科的第二次专业化。”信息化建设将成为房地产企业的一个战略选择在企业向专业化、规范化和精细化变革的过程中，日益规范和复杂的业务流程、海量信息和数据的处理将会大幅度降低我们的工作效率，而解决这个问题的唯一途径就是通过信息化平台来提高我们的整体运营效率。只有建立在信息化平台基础上的专业化、规范化和精细化才能真正发挥作用，才能使我们从容面对迫在眉睫的行业变革。从其它信息化建设比较领先的行业分析，信息化已经成为

2、行业领先企业不可或缺的核心竞争力之一。如全球五百强之首的沃尔玛，其成功的关键因素之一就是其覆盖全球的信息化网络，这个网络将沃尔玛自身和它的供应商和客户紧密地联系在一起，有效地降低了运营成本，并真正实现了“天天低价”的企业战略目标。早在八十年代，在互联网尚未诞生时，沃尔玛曾经自己投资四亿美元发射卫星以便将全球所有的分店全部联网。再看看万科的标杆美国房地产业的领头羊帕尔迪（Pulte Homes），其负责国际业务的高级副总裁在谈到信息化时表示，信息化平台对帕尔迪的重要性就好像是电一样，如果不能正常运作，整个企业将全部瘫痪，可见信息化平台对其的重要性。在新的宏观环境下，房地产企业需要将信息化建设提升

3、到企业可持续发展战略的高度来对待，这是企业必须做出的战略选择。行业领先企业已经全面启动信息化战略，打造数字神经系统时不我待信息化平台实际上就是我们每个企业的数字神经系统，2005年在和很多业界老总的交流中，我们非常欣喜地看到越来越多的企业高层开始真正重视信息化，不少企业更是董事长或总裁亲自挂帅，将信息化建设上升到企业长期发展战略的高度来看待。很多行业领先企业已经全面开始启动信息化战略，开发上海新天地的瑞安集团在2004年就聘请香港理工大学为其进行全面的IT规划，2005年又专门聘请在其它行业拥有超过15年信息化经验的高级职业经理人负责整个集团的信息化建设。2005年底，万科也专门聘请了外部咨询

4、机构协助进行整个集团的IT规划，将信息化建设上升到整个集团未来发展战略的层面。可见，尽快打造企业的数字神经系统已经迫在眉睫，必须尽早启动，只有这样才能在行业的变革过程中不断增强自身竞争力，保持可持续良性发展趋势。地产行业的数字神经系统-地产ERP什么是ERPERP（企业资源计划）由Gartner Group在二十世纪九十年代初期提出，早期重点是面向制造业进行物资资源、资金资源和信息资源集成一体化的现代企业管理的软件系统，是信息时代企业进行各种资源融合的一套规则和程序，强调对企业的内部资源进行优化配置、提高运营效率。成功企业的管理经验总结起来，就是规范、透明、快捷、协同。应用ERP系统，可以帮助

5、企业总部与各层次的分支机构之间实现动态、实时的信息交换，从而实现整个企业的纵向集成；应用ERP系统可以实现企业管理功能上的集成，把企业产、供、销、人、财、物等生产经营要素与环节集成为一个有机整体，从而实现企业业务功能的横向集成；应用ERP系统，可以帮助企业实现物流、资金流、信息流、工作流的高度集成和统一，使企业逐步走向虚拟、敏捷和互动的高级形态。完成信息化建设的企业，其建立在信息化手段基础上的管理制度与方法更加规范，管理流程更加合理，信息更加透明，客户响应速度更快，组织内部各单元、跨组织之间的业务协调更加顺畅。来自于国内外成功企业的诸多案例都可以证明这一点。地产ERP呼之欲出ERP起源于制造业

6、，后来又进一步扩展到其它各行各业，并逐步将企业资源范围扩大到了企业外部的客户和供应商等，我们可以称之为广义ERP。经过这些年的实践与探索，ERP在国内已逐步开始深入人心，逐步步入了“成熟期”。目前在很多行业，ERP已经进入了普及阶段，特别是在ERP起源的制造业，但在地产行业，目前还没有比较完整的ERP解决方案。从广义ERP的角度，地产企业的内部资源包括产品、资金、员工、信息等，外部资源包括客户、供应商、合作伙伴、投资者等。实际上我们上文提到的地产企业的数字神经系统就是地产行业的ERP解决方案，简称地产ERP。房地产行业的信息化建设虽然起步相对较晚，但大多数企业对“整体规划、分步实施”的理念有着

7、充分认识，尤其大型集团化房地产企业，对实现“资源融合、集成一体化”的IT规划与解决方案更是提出越来越高的要求。另外，随着信息化应用的不断深入，信息化的价值与潜力不断被挖掘和发现，已经有越来越多的行业内的领先企业开始关注并投入到房地产ERP的研究与实践中。行业的发展趋势、地产企业的信息化需求以及ERP的普及浪潮，使地产ERP的推出已是大势所趋、呼之欲出。八年多的探索和实践为明源地产ERP的推出奠定了坚实基础覆盖地产企业各项核心业务的丰富产品线八年多来明源围绕房地产企业的核心业务先后开发了多项产品，包括：涵盖售楼管理系统、租赁管理系统、会员管理系统和客户服务系统的客户关系管理平台，以及涵盖合同管理

8、系统、成本管理系统、采购/招投标管理系统、投资分析系统、项目管理系统的项目运营管理平台。丰富的产品线已经覆盖了房地产企业的主要核心业务，为进一步扩展为地产ERP整体解决方案奠定了良好基础。涵盖行业绝大部分领先企业的全国2500多家优质客户基础软件行业有一种观点“软件的好坏取决于你的客户群，就是说你的软件的血管里流淌的是谁的基因，谁的血液。”这一点太重要了。明源非常幸运，八年来我们和房地产行业的很多领先企业建立了长期战略合作关系，地产百强中有近60家是明源的用户。这使明源能够站在巨人的肩膀上，深入研究并充分汲取行业领先企业的管理精髓，使我们的解决方案真正代表了行业内的最佳业务实践。随需应变的明源

9、应用平台（MAP）地产ERP是在充分融合企业内外部各类资源的基础上一体化集成的整体解决方案，覆盖了地产企业的各项核心业务流程，具备相当的复杂性。客户在实际的应用过程中，由于管理模式、组织架构、业务流程等方面的差异必然存在一部分个性化的需求。在标准化地产ERP解决方案的基础上如何充分满足客户的个性化需求是一个必须有效解决的难题。2005年以来，管理软件领域掀起了一股“平台浪潮”，国内外各主流管理软件厂商均先后推出了自己的平台产品，希望能够借助“平台”彻底解决管理软件的个性化配置问题，使各自的解决方案能够低成本地快速满足客户的个性化需求。平台化是软件发展的一个必然趋势，将有助于彻底解决目前传统管理

10、软件面临的软件通用性与用户需求个性化之间的矛盾。平台产品将具有灵活的体系架构，能够具有快速适应业务变化，深度满足个性化需求的能力。明源很早就意识到了平台的重要性，近几年也一直坚持基于微软.NET架构的自主应用平台的开发，目前我们的地产ERP解决方案就全部架构在自主开发的明源应用平台之上。通过明源应用平台（MAP）系统能够快速灵活地调整数据结构、视图、应用模式、业务流程和各类报表，最大限度地满足客户的个性化应用，使我们的解决方案能够随需应变，真正实现“以客户为中心”而不是“以产品为中心”。厚积薄发，明源地产ERP全面推出明源作为国内房地产行业信息化领域的领导厂商，结合行业的发展态势，从2004年

11、下半年开始启动地产ERP的研发项目，先后投入了四十多人的开发团队。经过500多个日日夜夜，2006年初明源在国内首家推出具备鲜明房地产行业特点、完全基于微软.NET架构、充分汲取了ERP核心理念的“明源地产ERP整体解决方案”，为中国房地产业信息化掀开了历史性的全新一页！我们相信明源地产ERP的推出将全面推动整个房地产行业的信息化进程，让我们的客户能够充分借助ERP解决方案在行业的变革过程中不断增强自身竞争力，在行业优胜劣汰的激烈竞争中迈向成功！明源地产ERP整体框架明源地产ERP核心设计思想从整体的角度看一条管理主线：战略 预算 执行从业务执行系统的角度看三个层面两个核心业务平台：CRM +

12、 POM两个协同从资源融合的角度看公共资源库四大核心资源：客户、产品、资金、知识从应用的角度看五类对象从整体的角度看一条管理主线：一、战略、预算与执行-战略的执行体系、关注战略：IT系统是企业运营的支撑体系，与企业的战略息息相关，必须为企业的战略目标提供直接的服务，而不仅仅只是为业务执行层服务。只有为企业高层的决策提供快速、准确的数据依据，其价值才能真正最大化；、全面预算：制定战略目标，并通过预算自上而下逐层细化、分解，并最终落实到具体的部门、具体的项目、具体行动上； 、预算VS执行：通过执行系统实时反映最新的执行状态，通过与预算目标做比对，分析存在的差距，并快速对变化做出反应，及时的采用必要

13、措施进行改善，最大限度的保证战略目标的顺利完成；二、战略KPI-使用“平衡计分卡”将战略目标分解为四个维度、“平衡计分卡”模型强调企业的可持续发展，强调创造长期经济效益的因素，它对企业的战略目标实现4维度的展开，包括：财务KPI，客户KPI，内部流程KPI，能力KPI；是一个国际公认的有效的企业绩效评价和监管架构；、“平衡计分卡”模型，实现了将公司的战略目标的量化诠释，充分体现出企业战略中的战略和战术：财务指标-战略目标可视化，非财务指标-达到目标的主要战术；三、管理驾驶舱-监视KPI指标的“仪表盘”、管理驾驶舱是指企业做决策时，所需要的数据以及预警的措施，就像汽车/飞机的仪表盘，随时显示我们

14、关键业务的数据指标以及执行情况；、管理驾驶舱是一组动态的KPI指标,包含“平衡计分卡”模型中的各项指标，这些指标通常直接指向公司的目标和阶段性问题；、管理驾驶舱是以图表的方式直观的显示各项指标，并支持“钻取式查询”，实现对指标的逐层细化、深化分析。四、全面预算管理-使战略成为持续过程、全面预算管理是基于战略、考核指标体系的具体行动方案；是“使战略成为一个持续过程”的有力管理工具；是连接战略和日常经营活动的纽带；、预算体系的建立：目标的分解，自上而下：在考核指标体系中，战略目标在空间上给以层层分解，并落实到各公司、各项目、各部门上-指明了“门往哪里开，路往哪里走”；行动计划与承诺,自下而上：通过制定经营和战略预算，从下往上的支持战略目标的实现-“人们不会对期望负责，只会对自身的承诺负责”；、考核指标体系：有了全面预算，考核指标体系就可以对