四川自考人力资源开发与管理川大版Word文件下载.docx

1、人力资源的质量：是人力资源所具有的体质，智力，知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度和价值观等方面的状况。人力资源开发的目的在于提高人力资源的质量人力资源的性质：1、生命周期性 2、能动性 3、再生性 4、增值性5、社会性人口资源：指一个国家或地区锁拥有的人口总量，主要表现为人口的数量，是一个最基本的底数劳动力资源：是一个国家或地区具有的劳动力人口的总称，是人口资源中拥有劳动能力的那一部分人16-60人力资源：是一个国家或地区能够作为生产要素投入到社会经济活动中，为社会创造物质财富和精神文化财富的劳动人口人力资本：舒尔茨认为是体现在人身上的技能和生产知识的存量。人力资本是劳动者身上所具备的两种能

2、力，一是先天遗传，个人与生俱来，二是后天获得，通过个人努力经过学习形成的（第二节）人力资源管理的内涵和功能人力资源管理的特点：1、人力资源管理的综合性2、人力资源管理的实践性3、人力资源管理的整体性4、人力资源管理的社会性人力资源管理与传统人事管理的区别：1、管理的内容不同2、管理的性质不同3、在组织中的地位不同人力资源管理的功能：1、吸收：运用科学的方法引入最适合的岗位人选2、保持：即创造适合员工发挥其积极性、主动性、创造性的工作条件，通过培训实现再社会化3、发展：通过教育、培训、训练促使员工知识、技能及综合素质得到提高4、评价：对员工的工作成果、劳动态度、技能水平等做出全面的考核和鉴定5、

3、调整：通过奖罚、解聘、晋升、调动等方法，使员工技能水平和工作效率达到岗位要求人力资源管理的内容：1、选人：选择合适的选人者选人要遵循一定的程序能岗匹配2、育人：组织要有育人意识要建立有效的员工培育系统：了解育人需求、实施、考核、应用组织 育人要有针对性3、用人：知人善任充分授权科学激励4、留人：待遇留人感情留人事业留人（第三节）现代人力资源管理的演进与发展现代人力资源管理的演进与发展1、产业革命阶段（18世纪末至19世纪初）：是人力资源管理的萌芽时期2、科学管理阶段（19世纪末至1920年）：泰罗（科学管理之父）、法约尔（管理过程理论之父）、韦伯（组 织理论之父，经济人3、人际关系阶段（192

4、0年至第二次世界大战）：梅奥，社会人4、行为科学阶段（第二次世界大战至20世纪70年代）：马斯洛、赫兹伯格、麦格雷戈、威廉大内5、人力资本管理阶段（20世纪70年代以来）6、现代人力资源开发与管理人力资本理论飞跃的背景：1、20世纪50年底舒尔茨创立的人力资本理论，全面运用到企业管理中2、计算机技术、现代通信革命3、系统科学与管理学的结合传统人事管理阶段进入到人力资本管理阶段的特征：1、组织文化成为重要的组织行为理念2、人力资本经营3、组织系统建设与人力资源管理的结合现代人力资源开发与管理面临的挑战：1、全球化 2、迎接新技术 3、变化管理 4、开发人力资本 5、成本抑制现代人力资源开发与管理

5、的发展趋势：1、由资源型管理向主体型管理演变2、由雇佣型向合作型转变3、由静态型向动态型转变4、由传统督导型管理向科学督导型管理转变5、由传统策略型激励向战略型激励转变第二章人力资源战略与规划（第一节）人力资源战略概述人力资源战略定义：舒勒和沃克：程序和活动的集合，通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势库克：员工发展决策以及对员工具有重要的和长期影响的决策科迈斯和麦吉阿：企业慎重的使用人力资源，帮助企业获取和维持其竞争优势李佑颐：人力资源战略是根据企业战略来制定人力资源管计划和方法盖勇：企业根据内部、外部的环境分析，确立企业

6、目标，从而制定出企业的人力资源管理目标普遍认为人力资源战略是一种职能战略，从属于组织战略人力资源战略的特征：1、总括性 2、指导性 3、民主性 人力资源战略的类型：1、建立在雇主员工交换关系基础上的人力资源战略：积累性战略 效用型战略 协助型战略2、建立在雇主监督控制员工绩效基础上的人力资源战略：引诱战略 投资战略 参与战略戴尔和霍德认为人力资源战略主要实现四种目标：承诺、贡献、组合、能力（第二节）人力资源战略分析人力资源战略的因素分析：1、外部环境：政治法律环境 社会文化环境 经济环境 科学技术环境 人口环境 行业环境2、组织结构：金字塔式 扁平金字塔式 网络化联合3、内部环境：现有组织的人

7、力资源状况 组织战略 组织文化 组织的其他部门人力资源战略的过程：1、战略准备阶段：收集信息：1、设计合理的调查表2、选择恰当的调查对象3、采用适当调查方法（观察法、实验法）分析信息：SWOT分析（由旧金山大学的管理学教授80年代提出）2、战略制定阶段：1制定人力资源战略：1、主题必须明确 2、目标可以衡量 3、目标有明确的实现期限 4、目标具有挑战性，又要有可行性2人力资源规划：操作要点：1、可行性 2、相关性 3、可操作性3制定人力资源管理的政策3、战略实施阶段4、战略控制阶段：1确定衡量标准：定性指标与定量指标。定性衡量标准包括6方面：1、战略内部各部分内容相互统一 2、战略与环境保持平

8、衡 3、战略执行中评估其风险性 4、战略在时序上的相对稳定性 5、战略与资源之间的匹配性 6、战略在客观上具有可行性和可操作性定量衡量标准：劳动生产率、人均产量、工时利用率、培训费用、培训成绩、辞职人数、工资等2衡量人力资源战略实施成果3评价工作绩效4战略修订（第三节）人力资源规划概述人力资源规划的定义：广义：人力资源规划就是指“预测未来的组织任务和环境对组织的要求，根据组织任务和环境对组织的要求而制定人力资源管理的行动方针的过程”狭义：人力资源规划是指根据组织的战略目标和外部环境的变化，合理的分析和预测组织对人力资源的需求和供给状况，并根据这些制定出相应的计划，以保证组织在适当的时候获得适当

9、数量、质量和结构的人力资源，满足组织和个人的需求人力资源规划狭义的定义包括三个含义：1、人力资源规划制定的根据是组织的战略目标和外部环境2、保证人力资源与组织发展的各阶段相适应3、人力资源规划要同时考虑组织和个人的利益人力资源规划解决的基本问题：1、组织的人力资源现状、数量、质量、结构2、组织为实现战略目标对人力资源的要求3、如何进行人力资源预测4、如何弥补组织人力资源现状与理想的差距人力资源规划的种类：1、按照规划的时间：长期（3年以上）、中期（2-3年）、短期（1年或1年以内）2、按照规划的范围：总体规划和各项业务规划（岗位职务规划、人员配置规划、人员补充规划等）3、按照规划的性质：战略性

10、（全局性和长远性）和战术性（具体的、短期的、有专门针对性的业务规划）人力资源总体规划的内容：1、分析与评价组织人力资源的供需状况，进行组织人力资源供需的静态平衡工作2、根据组织发展战略和环境变化的趋势，预测组织人力资源供需关系，进行组织人力资源动态平衡工作3、规划组织人力资源管理程序，包括人员补充、使用、培训活动的具体目标、任务、政策、步骤、预算4、保持组织人力资源管理专项业务规划内在平衡，并确保人力资源总体规划与其他专项规划的相互衔接5、有关人力资源规划效益的内容，如降低成本、创造最好的效益，改变劳动力队伍数量、质量、结构、辅助招聘、培训等其他人力资源政策的实施等内容各项业务规划：1、岗位职

11、务规划2、人员配置规划：人力分配规划 晋升规划 调配规划 退休解聘规划3、人员补充规划4、教育培训规划5、薪酬激励规划6、职业生涯规划人力资源规划的程序：1、资料收集阶段2、人力资源规划的分析阶段：对组织内外部环境进行分析 分析组织现有人力资源状况3、人力资源规划的制定阶段：预测组织人力资源需求 预测人力资源供给 制定人力资源供求平衡政策：1、净需求为正 2、净需求为负 3、净需求为0制定人力资源管理各项规划4、人力资源规划的实施和评估阶段对人力资源规划做出评估的原因是：1、可以对人力资源规划的执行形成一定的压力，防止规划的实施流于形式2、评估和审核的过程中，可以广泛的听取组织员工对人力资源管

12、理工作的意见和建议，有利于不断完善3、人力资源规划是一个持续的动态过程，需要根据组织的内外部环境变化进行不断的调整（第四节）人力资源预测和平衡人力资源预测是人力资源规划工作的重点人力资源需求预测：指人力资源主管根据组织的战略目标、人力资源规划和工作任务，在综合考虑各种因素的影响后，对组织将来人力资源的数量、质量、结构和时间进行预测的活动影响组织人力资源需求的因素：1、组织外部环境因素 2、组织内部环境因素 3、人力资源本身的因素组织人力资源需求预测分为：1、现有人力资源预测 2、未来人力资源需求预测 3、未来流失人力资源预测组织整体人力资源需求=现有人力资源需求+未来人力资源需求未来流失人力资

13、源人力资源需求的预测方法：1、德尔菲法：20世纪40年代末美国兰德公司的思想库中发展出来的一种定性预测技术 德尔菲法具体过程分为四个工作步骤：1、预测筹划 2、首轮预测 3、反复预测工作 4、表述预测结果使用德尔菲法应注意以下几点：1、专家人数一般不要少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性2、问题应该清楚明确，不要含糊其辞，能够量化的地方尽量量化3、问题应当简单精练，与预测无关的问题最好不问4、专家的选择一定是熟悉和精通这一领域的专业人员5、要给专家提供丰富而翔实的资料，帮助他们做出正面判断6、一定要做好归纳分析工作，尽量使用专业术语，使结果尽量精确2、经验判断法：

14、是一种主观预测方法，即管理人员凭借自己的经验，根据组织过去几年中人力资源需求状况和自己认为未来一段时间可能发生的变化，来对组织的人员需求进行评估和预测 经验判断法是建立在启发式决策基础之上的 一般情况而言，组织在未来一段时间内可能发生变化的因素有：1、组织决定进入新的市场或者决定提高产品质量或服务质量，或者组织决定进行新产品的研发2、随着知识经济的到来，技术变革和管理变革给组织带来的变化3、如何获得新的财力资源3、趋势预测法：根据组织过去若干年的人事记录，找出过去若干年的员工数量的变动趋势，并绘制趋势曲线，加以修正，从而对组织未来整体或各部门的人员需求状况做出预测 趋势分析法的步骤：1、选择一个对人力资源需求影响比较大的变量（如销售额）2、分析该变量与所需员工之间的关系，而这种比率形成一种劳动生产率指标（如销售