供应链竞争与企业参与分析文档格式.docx

1、目 录1 绪论 11.1 研究背景与意义 11.2 文献综述 21.2.1国外研究现状 21.2.2国内研究现状 21.3 研究方法 31.4 论文构成及研究内容 42 供应链竞争的相关理论分析 52.1供应链管理理论 52.1.1供应链管理概念 52.1.2供应链管理内容 52.2供应链竞争力综述 62.3 SWOT战略分析法 72.4 获取供应链竞争优势的核心要素 83 空调行业及格力电器的发展情况 93.1 国内空调行业发展情况 93.1.1总产量趋于平缓 93.1.2国内市场容量渐趋饱和 93.1.3品牌集中度不断提高 93.2 格力空调发展情况 103.2.1格力空调简介 103.2

2、.2格力空调发展历程 114 格力电器面对和参与供应链竞争的SWOT分析 134.1 企业竞争力评价指标比较分析 134.1.1企业规模比较 134.1.2创新能力比较 134.1.3管理竞争力比较 144.2 格力空调参与供应链竞争SWOT分析 144.2.1优势 Strengths 144.2.2劣势 Weaknesses 154.2.3威胁 Threats 154.2.4机会 Opportunities 165 格力电器面对和参与供应链竞争的策略 175.1 促进以格力电器为核心的战略联盟的建立和稳固 175.2 完善零部件体系建设以提升供应链整体实力 185.3 创建信息和知识共享机制

3、使供应链向柔性化生产转变 195.4 建立供应链创新机制和研发平台 195.5 建立有益格力电器供应链长久发展的人力资源开发模式 206 结论 217 致谢 22参考文献 231 绪论1.1 研究背景与意义21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争，市场上将只有供应链而没有企业。2008年震惊海内外的毒奶粉事件，将经营了大半个世纪的三鹿集团毁于一旦，就连著名的蒙牛、伊利、光明等乳制品企业都相继面临不同的危机，其问题的根源是其供应链某环节上出现问题。自从中国加入世界贸易组织以来，大量的国外企业和产品进到国内，使国内外市场更进一步交融，国内外企业在同一个环境下竞争。这些问题都给国

4、内外企业敲响了警钟，更让我们对供应链管理深刻思考，我们从失败企业的例子看到，其供应链的某一个环节出现问题，就有可能使企业一蹶不振甚至致命的打击。然而，国内成功的知名企业格力、海尔和国外成功知名的企业宝洁、沃尔玛等等，他们都有着共同点，就是成功实施供应链管理和其供应链具备强有力的竞争优势1。由此可见，供应链掌控着企业的命脉，在企业经营管理中扮演着一个重要的角色。当今，企业必须正确面对供应链管理并筑建供应链的竞争优势，才能参与全球竞争并在经济全球化这个平台上立足。格力通过多年经营探索，建立了具有格力特色的供应链竞争优势。无论是其对上游供应商的比选和战略协同，还是其对下游经销商或零售店的管理和共赢的

5、理念，或是其对企业体内供应环节的管控和对信息技术的运用，具备许多的创新之处，其供应链管理水平处于同行业领先地位。本文将对格力电器成功实施供应链管理的案例进行研究，分析格力电器通过供应链管理进行成本控制和技术革新，与上下游企业建立战略合作伙伴关系，利用现代信息技术共享信息和提高供应链的快速反应形成竞争优势的策略手段，准备提出增强供应链竞争优势的一套总体策略方案。其研究成果，不仅对格力电器供应链管理的持续发展提供参考，也可为其它企业在如何面对和参与供应链竞争的问题上提供借鉴和参考。1.2文献综述1.2.1国外研究现状关于供应链的概念，最早是在1985年由Huoulihan提出，但只是作为解决物流问

6、题的方法来看待，尚未有更详尽的内容。随后，许多学者纷纷从各种角度进行了考察，如1990年Thomas指出，压缩响应时间是供应链竞争力的最重要的来源。1999年，RachelMason-Jones等学者在他们的研究中认为，敏捷供应链是获取竞争优势的重要途径，但仅仅只考虑前置时间的压缩远远不够，必须从整体上考虑供应链的总循环周期，从整体上提高供应链的响应速度。2000年，Martin Christopher指出，产品生命周期的缩短、经济全球化和竞争加剧等因素带来的不确定性的增加，迫使企业不得不重新审视它们的供应链，而“供应链的敏捷性”是供应链生存和发展的关键，“敏捷”主要建立在信息共享、供应链流程

7、再造、降低复杂性和延迟等基础之上。2004年，Y.Y.Yusuf，A.Gunasekaran等学者对供应链敏捷运行能力进行了深入分析和实证研究。2006年，Suhong Li等人从供应链中战略伙伴关系、与顾客的关系、信息共享程度、信息共享的质量和延迟五个方面探讨供应链管理实践与竞争优势及组织绩效之间的关系，并用结构方程模型进行求解，最后得出结论：高水平的供应链管理实践能够提高竞争优势和组织绩效。2008年，Michael Hlsmann等认为供应链战略柔性对获取竞争优势有重要作用，并在其研究中指出，自主合作和控制是产生柔性进而获得竞争优势的重要方法。2009年，L.Whicker等学者指出，资

8、源、制造和交付总成本是竞争优势的主要驱动因素，他们用基于时间的方法对供应链总成本进行研究，分析总成本和时间间的关系，给供应链绩效的提高提供了一个精确的视角。1.2.2国内研究现状2003年，马士华、林勇在供应链管理一书中指出21世纪的市场竞争实质上已不是单个企业之间的较量，而是供应链与供应链之间的竞争。依靠单个企业进行资源效用最大化配置的传统模式已经难已保障其自身的竞争能力，转为将非核心的业务进行外包，注重企业之间横向合作、与最杰出的关键成员企业建立战略合作联盟关系。2005年，孔衍林在集成供应链与延迟策略研究中也对延迟制造带来的竞争优势进行了分析。2006年，彭岚指出敏捷供应链越来越成为企业

9、竞争优势的利器，它的优势主要体现在市场敏感、虚拟链条和网络合作等方面，并通过实例进行了相关分析。2007年东南大学孔庆善、达庆利对敏捷供应链核心能力进行探讨，认为敏捷供应链的核心能力是其持续竞争优势的核心来源和根本保证。长春工业大学周立军、宋殿辉和湖南商学院陆杉等学者对供应链中的协同效应进行研究，探讨供应链协同效应对其竞争优势的影响，并提出构建协同供应链需要的相应机制等。2008年，金宝元将供应链管理的关键维度概括为三个，即结构维度（包括配置、衔接、库存和物流）、基础设施维度（供应链伙伴间的合作与协调，包括信息共享、创新和改进）和供应链绩效（客户满意度、财务状况和价值创造），并认为有效的供应链

10、竞争优势是低廉的成本、稳定的质量和及时配送。2009年，余晖、张文杰认为，供应链竞争优势是某一供应链相对于其竞争对手所表现出的更能适应市场需求和变化的各种能力总和，这种能力是供应链成员企业内外部资源优化配置和对核心能力进行充分整合的结果，能给供应链带来超额利润和高的客户满意度。他们指出，供应链竞争力的形成受三种力量的影响，即供应链核心能力、供应链运作机制和供应链竞争力评价。其中，供应链核心能力是供应链竞争力的直接来源，是决定性因素，它又可以分为供应链组织能力、运营能力和整合能力。实践中，企业应从每一项供应链业务活动来培育和提升供应链竞争优势。综上所述，国内外研究学者对供应链管理方面进行了大量的

11、研究，但是他们主要把研究视角集中在供应链的产生原因和实施的趋势意义以及全球化下的战略对策研究等宏观方面，在具体如何面对和参与供应链竞争，尤其是针对某具体的企业如何将供应链管理的相关理论应用于实践操作方面，尚没有提出一套完整的策略方案。因此，本文将以格力电器该企业为例，研究其面对和参与供应链管理竞争的手段并整理出一套策略方案，弥补以往学者在该方面研究的欠缺。1.3研究方法第一定性和定量相结合的方法采用定性分析方法系统阐述供应链管理和竞争优势的内涵及其关联性，解析格力电器通过供应链管理运作获取竞争优势的模式，引入定量分析的方法比对格力及其竞争对手的供应链特点，得出格力的供应链竞争优势。第二归纳和演

12、绎方法采用归纳和演绎相结合的方法，通过大量阅读格力电器研究分析报告和调研的基础上，对其供应链管理运作和竞争优势进行分析总结，探索格力如何面对和参与供应链管理和竞争，确保结论的科学性和真实性。第三案例分析法以格力电器的经营实务为研究对象，对其进行深入的调查、分析和研究，从而推导出在当今全球一体化经济环境下，企业是如何面对和参与供应链竞争的。1.4论文构成及研究内容第一绪论。主要介绍本课题研究的背景、意义、文献综述，以及研究的方法。第二供应链竞争的相关理论分析。论述供应链及供应链管理的定义，由企业竞争优势引入供应链竞争优势，为分析格力电器供应链竞争优势提供理论基础。第三空调行业及格力电器的发展现状

13、。阐述格力所处的行业背景及其企业发展历程，并对格力电器的发展现状进行分析。第四格力电器面对和参与供应链竞争的SWOT分析。根据当前形势，全面分析格力电器在供应链竞争中的优势、劣势，以及面临的机会和威胁。第五格力电器面对和参与供应链竞争的策略。依据第四部分格力电器面对和参与供应链竞争的SWOT的分析结果，理论联系实际，平衡利弊，给出格力电器面对和参与供应链竞争的策略及建议。第六结论。对本课题的研究进行归纳总结，并与国内外的研究成果比较，找出不足和需要改善的地方。2 供应链竞争的相关理论分析2.1供应链管理理论2.1.1供应链管理概念供应链管理作为管理学的一个新概念，己经成为管理哲学中的一个新元素

14、。但目前并没有关于供应链管理的统一的定义。以下是几个对供应链管理定义的经典描述。哈兰德将供应链管理描述成对商业活动和组织内部关系、直接采购者的关系、第一级或第二级供应商、客户关系和整个供应链关系的管理。斯科特与韦斯特布鲁科将供应链管理描述成一条连接制造与供应过程中每一个元素的链，包含了从原材料到最终消费者的所有环节。供应链管理的广义定义，包含了整个价值链，它描述了从原材料开采到使用结束，整个过程中采购与供应管理流程2。芭茨进一步将供应链管理扩展到物资的再生或再利用过程。供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在组织内实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功能的协作。当价值链中的所有战略组织集成为一个统一的知识实体，并贯穿整个供应链网络时，企业运作的效率将会进一步提高。供应链管理的定义，描述了贯穿整个价值链的信息流、物流和资金流的流动过程。但是，由于广义供应链管理描述的价值链非常复杂，企业无法获得供应链管理提供的全部利益3。因而，产生了第二种较狭义的供应链管理定义：在一个组织内集成不同功能领域的物流，加强从直接战略供应商通过生产制造与分销商到最终消费者的联系，通过利用直接战略供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品设计阶段的早期参与，已经成为提高生产制造商效率和竞争力的有效手段。第三种供