代理商公司化运营实现区域市场精耕Word格式.doc

1、NB地板在X市场拥有唯一代理商，并由代理商对该省各市场进行分销。为了实现渠道扁平，NB地板X省代理商直接对各地县级市场设立分销商，以减少中间环节并试图最终获得市场竞争优势。对于NB地板X省代理商而言，其主要存在两种业务：直营市场业务和分销市场业务。直营市场是代理商直辖区域，一般为省会城市，采取自己开店的方式进行运营，分销市场则是通过分销商开店的方式进行运营。容纳这次的任务就是：帮助客户实现X省代理商由基础的组织运营向正规公司化运营转变。经过实地调研和深入访谈，容纳专家小组对代理商的情况有了较为详细的了解：代理商目前具备了一定的公司化基础，已经在多年的经营中培养了部分骨干力量。但仍处在简单的管理

2、模式运营中，缺乏有效的运营规划和正规化的公司运营模式与制度，随着生意越做越大，目前的代理商本人也明显感觉到力不从心，于是开始渐渐通过外部招聘以及基层员工培养的方式扩充管理团队。基础的组织和代理商非正规化的运营模式对市场竞争的不适应体现在：1、 分销、市场推广等重要部门的工作主要由代理商亲自负责，公司团队组织处在磨合期，执行力较强，但缺乏系统组织，因此工作无序，造成压力提升；2、 面对X省17个地级市的庞大的分销网络，以及直营市场竞争日渐激烈的市场环境显得渐渐力不从心；3、 直营市场相对分销市场，运作相对精细化。但是，区域市场精细化运作的各项要求依旧难以达标，如：小区推广、服务深化、网络推广、门

3、店运营等都未到达精细化程度；4、 由于人力引进、人才环境等诸多客观因素，分销市场操作还相对粗放，更多成为了分销市场的一个配货中心，对分销商的指导依旧缺失，给分销市场的支持停留在少量广告和促销的支持上。针对以上现实，容纳专家小组认为：代理商公司化运营虽具备了一定基础但仍不规范；直营市场的基础性服务工作做得很扎实，但直营市场推广不理想，距离精细化运作存在很大提升空间；分销网络管理职能较弱，基本上是靠分销商自身操作当地市场，深度协销无从谈起。【容纳分析】大代理制下的渠道三角关系 抛开NB地板不说，从不同领域内，我们接触不同的采取代理商模式运营的企业来看，永远不变的是交织着利益、合作、各自立场的制造商

4、、代理商、经销商的三角关系。这种厂商合作关系的好坏，合作的优异，决定于大家的立场和心态。制造商的烦恼采取区域大代理模式进行渠道运营的企业不可避免的遇到这样的困惑。市场竞争在不断加剧，平均成本不断升高，而市场需求我们进行市场的精耕细作，可是区域组织由于厂家很难掌控，因此行动力跟不上厂家的节奏，市场操作常常力不从心。电视广告在打，代理商的返利也在提高，可是销量还是上不去，难道真是产品不行？可是照样有做得很好的区域市场啊，但是大部分市场好像都没什么增长，前几年销量发疯增长的势头都哪去了？支持资源早就发到代理商手里了，各个区域的广告费和返利给的也都也不少啊。肯定是区域总代理对公司的政策阳奉阴违，就知道

5、要政策、要返利，直营市场倒是作的不错，分销销量一塌糊涂。把代理商一脚踢开，派人直接下去成立分公司吧，人手不够，费用又太高，这样吧：先杀两个最差的倒霉蛋祭祭刀，震慑一下再说。在支持力度加强的同时，市场并未获得相应的增长。制造商也非常清楚，代理商目前的素质、理念、方法一切都落后了，跟不少市场竞争的要求，更加跟不少企业打造新竞争优势的要求。代理商的迷茫大多数代理商同样感到很迷茫，企业给的支持的确逐年增加，自己也下了不少力气，怎么生意就是没有以前那么好做了？实际上直营市场是代理商利润主要来源，分销市场那点钱刚够付水电费，但是公司总是要求扩大销量，现在直营市场已经开发的较为成熟了，一个城市总不能做出一个

6、省的销量吧，扩大分销市场的销量已经是不得不面对的问题了。分销市场的成功与否同时也决定了代理商在企业中的地位。可是帮扶分销商说起来容易，怎么帮扶，难道让我亲自去帮他卖货，再说了从长远来看渠道终究是要扁平化的，只有直营市场是自己的亲儿子，分销业务做得再好也是领养的孩子，迟早是要独立的，何苦现在费心费力给别人养儿子。算了，能混一阵是一阵吧，实在不行了，大不了再换一个品牌做代理。面对新的竞争，代理商也知道，要精细化运作，但是到底如何做？到底如何配备团队？到底有哪些有力的手段？企业提出了目标，但是没有给出方法，摸索过程要付出代价，能不能成功还是一个未知数，怎么办？分销商的抱怨处于更下一级的大部分分销商也

7、很痛苦厂家的人兴许一年也见不着一次，代理商一年见个两三次就不错了；厂家的人总说给我们很大支持了，我怎么没看到，发到手里的广告费电视台黄金时间一个月就用完了，中央台广告是打了不少，倒是也有不少人来看过，但不知道为什么，没有人真正买货，那还不如你把价格降下来算了，我还能卖点货。感受上，分销商更像是领养的孩子；运营上，分销商就更加迷惘更加没有办法。结果只有一个：对厂家、对代理商不断的抱怨！以上就是现阶段许多领域，许多厂家面临的剪不断，理还乱的“三角关系”，渠道各环节之间脱节，厂家政策难以下沉到终端，销量增长缓慢，在连续不断的指责、抱怨、相互僵持之中，市场份额在不断的萎缩，这是厂商都不愿意看到的后果。

8、混乱三角关系背后的问题要是去问许多大区经理甚至企业的营销总监，形成以上三角怪圈的原因是什么？很多人会说：代理商缺乏战略眼光，只顾自身短期利益；分销商更加短视，执行力太差；销售政策都打了水漂落不到实处。没错，代理商、分销商关注短期利益是行业的普遍现状，但是顾及本身的利益也是商人的本性，但是这并不是以上状况出现的根本原因。让我们静下心来思考一下几个简单的问题： 现阶段企业的渠道模式是什么？ 销售渠道模式由哪几个关键环节构成？ 渠道中各个环节角色的准确定位是什么？ 构成销售渠道各个环节之间的关系是什么？ 各个环节的利益点与关注点都在哪里？ 各个环节之间的利益联系、利益冲突有哪些？ 现阶段你的渠道模式

9、是否最有利于产品的销售？核心分析：是代理商这一渠道模式的错？ 现有的两种渠道模式对比现对一个较大的区域市场，通常渠道运作模式有以下两种： 分公司制 独家代理制两种渠道模式的特性以及优劣势如下图所示模式定义优势劣势区域分公司以省级（一个或几个省）为单位设立分公司或者大区，以地级市、县城为单位设立分销商，直接归分公司管辖。1. 执行力强，公司的各项销售政策很容易下沉到终端；2. 渠道稳定，厂家对于销售渠道控制能力强；3. 区域管理能力强，容易实现对于分销商的深度帮扶。1. 运营成本高，运营风险大；2. 分公司管理难度大，分公司内部易滋生腐败；3. 机构臃肿，办事效率较低下；4. 渠道铺设速度较慢。

10、区域独家代理制以省（或相当于省的经济区划）为单位，设立一位总代理商，负责该区域内与销售有关的一切事物，分销商对代理商负责，由代理商开发，厂家在区域渠道管理中起辅助作用。1. 销售网络建立速度快；2. 最大限度借助代理商本身力量；3. 厂家渠道建设成本低；4. 区域市场运作效率高。1. 厂家对于渠道控制力弱；2. 渠道对于厂家政策执行力弱。由于总代理制具有：渠道建设成本低，网络建立速度快的特点因此现阶段绝大多数的地板厂家的销售渠道都采取了第二种方式区域独家代理制。但是，区域分公司也具备了渠道控制力好等优势。从两种区域市场渠道运作模式看，我们难以说哪一种模式更好。但是，如果能够将两种模式的优点进行

11、综合，形成一个具备两种模式优点的区域销售运营组织，无疑是最佳的选择！区域精耕，竞争对代理商提出的挑战厂家建立渠道的最终目的就是实现产品的销售，而产品销售最终是要通过基层广大的分销商来实现的，扩大整体销量无非两种模式：一是扩大分销商的绝对数量；二是帮助单个分销商实现销售能力的提升扩大单个分销商的销量，即完成市场的“精耕细作”。现阶段许多一线厂家全国性布局已经完成，渠道开发阶段基本结束，单纯靠扩大分销商数量带来的销量增长已不明显。对于渠道模式的要求就是最大限度的提升广大分销商的单店营业力，由于分销商本身的能力有限，对于分销商层面的深度协销也就是实现广大市场的精耕细作势在必行。因此，区域市场的“精耕

12、细作能力提升”已经是代理商亟待解决的问题。对于NB地板而言，对现有渠道模式做彻底变革，显然不符合规避渠道风险的要求，更重要的是要如何让代理商这一渠道模式实现公司化运营，兼具分公司的优势。通过对代理商的公司化运营，实现区域市场精耕细作的竞争要求。策略制定：健全代理商的公司化职能 在建材行业方兴未艾的阶段，厂家选用独家代理制模式可以最大限度的技法代理商的积极性，借助代理商的力量及其本地化的各种便利条件，以最快的速度完成当地重点市场的开发。因此在初始阶段，绝大部分建材厂家都采用了这种渠道模式，快速的完成了全国范围内的渠道建设，“有钱大家赚，见面笑呵呵”。在这种渠道模式中，代理商是最为关键的一环，起着

13、承上启下的作用，厂家只要在一个省或者省级区域指定一名总代理，分销商的选择、开发、帮控、督促，终端管理，都由代理商负责。而厂家的各种销售政策、促销活动、管理规范等都是通过各个代理商传达到全国各地的上千个分销商上再在各个终端上实现的，企业在区域渠道管理中起的只是辅助作用。然而随着建材市场的日渐成熟，这种渠道模式在大好形势下被掩盖了的弊病也渐渐浮出了水面。随着竞争程度的日益加剧，建材行业对于分销商本身的市场运作能力的要求也进一步加强。由于行业惯性的影响，分销商习惯了以往等客上门的坐商经营模式，市场实际操作能力普遍较弱，面对日益精细化的市场操作无所适从，急需代理商层面的帮扶与督促。但是，应该承担区域管理平台角色的广大代理商普遍还是家族式管理模式为主，老婆管财务，老公一个人既要管直营店又得管分销。算上导购员，业务员手下一共也就“十几个人来七八条枪”，没有能力、更没有精力对分销商进行真正的深度帮扶。实现所辖区域的“精耕细作”，无法胜任这一承上启下的关键环节角色。出现了厂家急死、代理商忙死、分销商糊涂死的“共输”现象。下面的图标可以更加明显的揭示问题的症结所在：总公司销售部市场部售后部其他部门代理商渠道代表分销商消费者渠道代表是厂家向省级代理区域派驻的渠道人员，协助代理商完成销售方面的各项工作，并且对分销商进行帮扶，