企业管理上的问题和解决方案Word文档下载推荐.docx

1、人才战略产生管理内耗（1）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手;（2）人力资源储备不足，不敢下手。（1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗; （2）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。（1）企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）; （2）人力资源的储备; 10、员工总是不尽力（1）员工付出与回报不成比例;（2）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来; （3）缺乏做事的流程和考核标准。 导致后果：员工只做任务，不做结果。（1）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景;（2）让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果;（3）

2、让每个部门制定工作的详细流程;（4）用淘汰机制激发员工行动能力。 11、制度一条条，执行没办法（1）制度太复杂; （2）流程可操作性不强;（3）监督不到位。制度形同虚设，达不到结果制度制定后，执行力实施的三化原则：（1）流程化：事前做什么?事中做什么?事后做什么?（2）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核;（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施4、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃（1）执行中追求完美; （2）老板对结果不够坚定。00.1过于追求完美的结果往往等于0. 解决方案：（1）执行中，速度第一，完美第二;

3、 （2）阶段性地检查结果;（3）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺 二、结果导向 三、永不言败5、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥（1）议的结果不明确; （2）没有设立流程失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。设立会议流程（1）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。 （2）会议中：只谈与结果有关的话题。 （3）会议后：总结，作出具体实施方案。6、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果（1）没有定义好阶段性的结果;（2）计划太完美，执行没有重点; （3）缺乏监控流程。付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，

4、长期没有结果，企业就无法持续。（1）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果; （2）定义好阶段性的结果，并检查与监督; （13）根据结果设立计划实施的流程7、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责 根本原因：（1）责任没有锁定好; （2）奖罚不明确企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。（1）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）;（2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定; （3）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。 16、员工总有很多“道理”，让你觉得他没有做好事情是有原因（1）老板对结果的定义不明确;（2

5、）员工只是在做任务没有做结果。（1）员工做事，但没有做到想要的结果;（2）效率低下。（1）领导者要明确结果。（2）员工跟上级沟通上级想要的结果。 （3）明确执行力的定义：任务结果个8、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形 根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后” 导致后果：制度形同虚设（1）领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后” （2）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。 18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。（1）老板过于依赖能人; （2）人力资源储备不足（1）制度变形让员工感觉不公平;（2）能人可以成就你，也可以毁灭你。（1）在制度面前，人人平等;（2）

6、作好人力资源储备 19、你的团队不缺能人但缺乏活力9、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃10、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥11、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。12、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责 根本原因：13、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形 根本原因：（1）员工不明确自己的结果; （2）公司激励机制和淘汰机制不完善。（1）员工有能力，没有发挥出来（1）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起; （2）设立完善激励机制、淘汰机制。

7、20、关键人员“叛逃”造成巨大损失（1）制度不完善;（2）授权与监督不平衡（3）能人体系;（4）核心员工的管理给企业造成人力、物力、财力等巨大损失（1）完善人力资源制度;（2）授权与监督平衡; （3）备人力资源，建立不依赖于能人的制度体系; （4）加强对核心员工的管理21、协调的事很多，却越协调，事越多职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。（1）明确公司结果，统一目标;（2）明确职责;（3）建立完善的工作流程14、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等（1）组织结构臃肿，以显示企业管理的水平 ;（2）各部门以自我为中心。（1）

8、企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。（1）有效简化组织架构;（2）以客户价值为导向，统一企业核心文化。15对员工做事的结果没有清晰的定义; （2）没有检查和监督;（3）没有明确的奖罚机制（1）“好人主义”导致企业的权谋文化，都去搞人际关系，而不提供结果（2）员工不能提供结果，导致企业无法生存企业管理都会存在哪些问题?我咨询过的一个老板说：“公司小，没有必要!”有意思的是我去帮别人咨询调查的时候，有的连基本的规章都没有，甚至岗位职责不清新，谁都能管，但谁都又不管，最终要推到老板那，老板皱着眉头说“就这么着吧”，公司没有“责权利”，也没有标准。员工不知道每天该干什么?干到什么程度?考

9、核就是出勤。真晕!烦琐复杂型这里就要提到组织机构的设置和流程管理，部门制度规划的很细，层层设置关卡，本来很简单的一件事情，搞的很复杂。最后就等着，影响了工作情绪，什么时候批了什么时候做，也不理了，耽误了事我也没办法。自我粉碎型也许有领导的原因，制度规定到了老板那就成了废纸。别人该干什么干什么?亲情化管理太重，自我粉碎，也就没了规矩，各自孤立，互不沟通，信息流堵塞，老板最清楚一切细节。甚至申请办公物品都要老板亲自批。多累呀!我接触过一个电气企业，老板就是业务员，唯一的业务员。其他员工“假装干活，混一天算一天”。打肿充胖型岗位设置到是很全，一看真是个大公司，搞一个副总整天没事干，真正有能力的人还提不上来。怨声载道!“以目标定事、以事定岗、以岗定人”。中国不少企业存在“以人定岗”的问题。主要出力的人员整天忙死，其他人都闲死。部门设置重叠，打肿脸装胖子，既浪费又会发生事端，何必呢?设置一定要合理科学。完美苛刻型很多管理者，做事追求完美，常常用自己的行为标准和价值去要求别人，这样很容易在管理者和被管理者之间出现各种紧张气氛;管理者觉着“烂泥扶不上墙”，被管理者“害怕紧张，为什么我总打不到他的标准”的各种现象。半吊子型执