项目管理目标责任书参考1Word格式.docx

1、达到合同要求或业主要求的总工期，由于项目自身原因总工期每延误一天，处罚5000元/天。该项占考核权重的5%。2、工程质量：杜绝质量事故，检验批验收合格率100%，工程一次验收合格，观感好以上，本工程质量标准为： 。此项占考核权重的5%。3、技术标准：科技进步：标化工地：技术资料： 按照技术质量部相关规定进行整理 此项占考核权重的6%（每项占2%）。3、安全文明目标： 安全无事故 。杜绝死亡和重伤，年轻伤、负伤频率在10以内，符合公司有关生产管理条例。4、责任成本：确保责任成本盈利，不发生亏损。该项占考核权重的55%。5、资金回收：按照建设工程施工合同的约定，足额回收资金确保施工如期进行。项目每

2、月支配资金额按财审部相关制度执行。该项占考核权重的3%。6、劳务及物资设备管理：在规定权限内选择符合要求和价格合理的劳务队、材料、机械设备和三钢工具。该项占考核权重的6%。7、合同管理：能够按照公司制度及时完善劳务、材料、机械、租赁及分包方合同，并进行合同交底，有会签记录。8、工程结算：严格执行公司经营核算管理办法，工程竣工后30天内完成劳务结算和分包结算，不得补结。按照建设工程施工合同的结算规定办理结算事宜。该项占考核权重的10%。五、责任成本（1）责任成本的确定：执行山西2005年定额的，该工程责任成本为： 定额直接费（工、料、机、技术措施费、组织措施费）的基础上降低2%加材差 。执行山西

3、2000年定额的，该工程责任成本为：定额直接费（工、料、机）的基础上计取2%综合取费加材差 。执行固定价合同的，该工程责任成本为： 固定价的基础上降低10 %。（2）需要说明事项：责任成本：由项目部承担，完成该工程所发生的全部费用（税金除外）；保证金及保函：项目部承担各种保证金的贷款利息及办理保函发生的费用；工程停工：项目部承担由于停工工地发生的所有费用（包括利息）；经营费用：项目部承担工程发生的所有经营费用及前期费用；若项目安装单位工程由公司分包，项目部收取安装结算总价的2%作为配合费；甲方分包工程：公司收取项目收入的20%作为管理费，其余80%归项目部。六、项目经理的职责、权利、利益1、职

4、责：（1）施工全面管理：代表公司对本工程项目自开工准备至竣工验收，实施全过程，全面管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策，执行公司各项规章制度，维护公司的合法权益。（2）安全：安全设施齐全，如安全帽、安全带、消防设施必须达标，符合公司生产管理部要求，如未达标，承担经济处罚直至达标。（3）项目管理实施规划：组织编制项目管理实施规划，发挥项目经理在项目管理中的领导作用。建立项目管理体系并组织落实，确保工期、质量、成本、安全生产、文明施工、环保卫生、职业健康安全等管理目标的实现。（4）现场管理：按照公司现场管理标准，做好现场文明管理；对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。（5）组织协调：搞好

5、组织协调，在公司授权范围内负责与业主、监理单位、分包单位等协调工作，解决项目中出现的各类问题；若安装为内部安装，土建单位要遵守内部分包管理办法，并负责第一次的槽洞补修及封堵。（6）利益分配：做好利益合理分配，按时足额上交公司的各项费用。（7）材料管理：执行公司材料管理办法；周转材料摊销以财务管理办法执行。（8）竣工验收、结算与回访：组织工程竣工验收，办理工程竣工结算，管理各项经济、技术资料的收集、建档、上报、整理、移交等工作，并对其完整性负责；负责竣工项目工程的回访。（9）资金回收：按约定按时回收工程进度款和工程结算款，如不能按责任书中的约定按时足额回收工程进度款和工程结算款，项目经理委托公司

6、财务部及有关部门代办时所产生的费用由项目部承担。（10）制度执行：对公司有关文件、办法、制度应及时传达到每位管理人员，并严格执行。（11）质量：工程质量实行终身责任制。（12）技术：负责本项目QC、科技示范工程的申报工作。（13）计划成本：责任书签订后组织项目成员编制计划成本，并有效控制。（14）其他：协助公司进行对项目的检查及评奖申报工作。（15）责任状：按公司文件要求及时编制标后预算、计划成本；签订责任状后15天内，项目经理与项目管理人员签订目标分解责任状，且要明确责、权、利，交回经营核算部进行备案。2、权利（1）合同签订：参与本项目建设工程施工合同的签订。（2）项目授权：经授权组建项目经

7、理部，选择聘任管理人员，确定管理人员的职责，依据公司文件制度决定项目经理部的计酬办法。（3）制度制定：主持项目经理部工作，组织制定本项目的各项管理制度。（4）工程分包：在公司授权范围内，通过招标方式在合格分包方中选择专业分包队伍、劳务队伍和材料供应商，确定合理的合同单价。（5）施工生产：统一指挥、协调经营生产活动，调配并管理本项目范围内人力、财力、物资、机械等生产要素。（6）组织协调：根据公司总经理授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。（7）资金和成本：在项目管理目标责任状授权范围内负责管理项目的成本和资金，对经济效益负责；资金计划的使用，项目经理应与总经理沟通，经总经理签字后方

8、可执行。3、利益（1）获得基本工资、效益工资及完成指标后的兑现。（2）享受项目管理目标责任状内赋予的各种物质利益和精神奖励。（3）经考核、审计未完成项目管理目标责任状确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接收经济或行政处罚。七、公司的职责、权利1、职责（1）合同：组织本项目工程施工合同的谈判签订。（2）技术：审核施工组织设计（施工方案）、重大设计变更、技术核定。（3）质量：参加工程关键部位的质量检查和中间验收、竣工验收工作。（4）预结算：对项目运行实施全过程监控考核，并协助项目搞好结算工作。（5）工程回访：组织竣工后工程的回访工作（费用由项目支付）和申报优良工作（费用

9、由项目支付）。（6）其他：负责协助项目及时解决施工中的疑难问题及对项目部资金的资助。（所发生的费用及利息进入项目成本）（1）组织管理：负责工程项目建设的统一组织管理，负责监督工程进度、技术、质量、安全生产管理工作；项目班子在一定时期保持稳定，公司根据全局有权通过项目经理调换项目人员；因项目管理不善和项目经理失职、渎职完不成责任书有关指标，公司有权撤换项目经理及调换项目管理人员。（2）资金管理：根据货币资金回收的情况及时拨付、调配工程所需资金。（3）考核：工程竣工验收后的考评，按本责任状规定内容进行考评、审核、兑现；负责兑现和责任状指标测算和解释。八、项目的兑现1、经营保证金返还及兑现时间：工程

10、结算审计完毕及资料归档后，公司核算部组织各部门对项目考核评价并经有关审计部门审计完毕后组织经营保证金返还及兑现。2、经营保证金的返还（1）责任成本盈利返还项目经营保证金；责任成本亏损按照以下规定执行：a超结部分足以弥补责任成本亏损，则超结金额弥补亏损，经营保证金退还项目部。b超结部分不足以弥补责任成本亏损，用超结金额和经营保证金弥补亏损，若有剩余返还项目部。c超结部分为负数时，扣除项目所有经营保证金,扣除后，若还存在亏损，根据实际情况，经理办公会决定后将其剩余亏损额（即等于责任成本亏损经营保证金超结部分）财务直接划归到项目经理名下。3、责任成本兑现（1）责任成本分两次兑现，第一次兑现：兑现总金

11、额根据项目资金回收情况的比例进行兑现（即：第一次兑现金额兑现总金额当前资金回收比例）；第二次兑现：工程款回收全部完成后，进行最后一次考核兑现，兑现剩余金额。（即：第二次兑现金额兑现总金额第一次兑现金额）。（2）兑现总金额：项目管理目标责任评分表得分/100责任成本降低金额；超结部分：a责任成本亏损，超结部分足以弥补亏损时，超结部分先弥补亏损，剩余收入项目部与公司按3:7比例分配；b责任成本亏损，超结部分不足以弥补亏损时，超结部分全部弥补亏损；c责任成本盈利，超结部分按项目部与公司按3:7比例分配。兑现总金额=+（3）需要说明的问题：1 经营保证金没有交纳或交纳不全公司不按照正常程序兑现，将根据

12、公司董事会意见考虑兑现问题。2 责任成本亏损，经营保证金与超结部分弥补所有亏损后如有剩余才可兑现。3 责任成本亏损，经营保证金与超结部分不能弥补所有亏损，项目不予兑现。4 发生重大质量、安全事故一票否决。5 项目兑现金额，由项目报分配方案，经项目报分配方案且管理人员签字齐全后，经公司领导批准后兑现。6 土建和安装的配合执行相关管理办法。7 费用报销执行公司相关管理制度。九、其他条款1、本责任状自双方签字之日起生效，工程交工验收，外结完成，审计兑现后自行终止。2、本责任状未尽事宜，按照公司相关管理制度执行或双方可协商另订补充协议，并具同等效力。3、本责任状一式伍份，公司经营核算部、生产管理部、技术质量部、财审部、项目经理部各留壹份。附表一：项目责任目标及评分标准附表二：项目管理人员名单表附表三：项目现场费用标准明细表公司总经理： 项目经理：年 月 日 年 月 日项目管理目标责任状（参考）2011年8月24日