对A公司绩效管理工作的探讨Word格式文档下载.doc

1、我国中小企业绩效管理起步较晚，虽然通过比较长的一段时间努力已经取得了一定的成果，但与发达国家相比，仍有很大的进步空间。目前，很多中小企业都在实施绩效管理，但执行效果并不理想，大多数中小企业对于绩效管理的最终目的没有清晰的认识，使得企业在实施绩效管理的过程中存在诸多问题，中小企业要想在市场竞争中占有一席之地，就必须充分认识绩效管理，建立健全的绩效管理机制，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。一、绩效管理相关概述（一）绩效从管理学的角度看，绩效是企业通过符合企业要求的行为实现企业目标的综合体现，是企业通过激励员工取得良好业绩从而实现企业目标的一种管理方法，同时也是企业愿景、使命、核心价值观和战略决策

2、的重要表现形式。（二）绩效管理绩效管理是一种提高组织员工绩效和开发团队、个人的潜能，使组织不断获得更合适自身的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法，是事前计划、事中管理、和事后考核所形成的三位一体的系统，它是一个完整、不断循环的过程，侧重于信息沟通和绩效提高，强调事先沟通与承诺。绩效管理是实现组织战略目标，培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。（三）绩效管理的作用1.绩效管理可以弥补绩效考核的不足企业对绩效评价的判断依据通常是主观和武断的，而且不同岗位的评定难以比较，通过绩效管理，可以帮助企业实现绩效

3、的可持续发展，并激励员工、增强团队的凝聚力，提高员工的工作满意度。2.绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是批评的时候，他们会更加积极的配合工作，这样就减少了与管理人员之间的冲突。3.绩效管理可以促进员工的发展通过绩效管理，员工可以更深的了解自己、能够及时的知道自己的绩效结果，从而不断地提高工作能力，以达到自己的期望值。4.绩效管理可以节约管理者的时间成本绩效管理可以让员工明确自己的工作任务和工作目标，减少了员工之间因职责不明产生的误解，这样，管理者就不必介入过细的事务管理中，从而节约管理的时间成本。5.绩效管理有利于确定和提升企业的核心竞争力通过绩

4、效管理，企业可以总结过去成功的因素以及决定其成功的核心能力具体有哪些、分析过去成功的核心因素是否有利于持续发展、重新审视未来成功的因素、做好培育新核心能力的准备；另外，制定评估计划和确定评估指标的过程是一个企业进行竞争力分析的过程，通过这个过程，企业对自身的核心能力会有一个更清晰的认识，知道自己与优秀企业之间的差距，从而制定追赶策略。（四）绩效管理的流程绩效管理是一个闭式循环的动态系统，分为5个环节：绩效计划的制定、绩效管理过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈、绩效考核结果的应用与绩效改进。其中，绩效计划作为绩效管理流程的第一环节，是整个绩效管理的起点，也是绩效管理实施的关键和基础，主要包

5、含工作的绩效目标和各项目标的的指标体系，绩效目标计划的制定必须由管理者和员工共同参与才有协作性的意义；制定绩效计划后就开始按计划开展工作，在整个绩效管理的过程中，都需要管理者进行控制，不断地对员工进行指导和反馈，也就是进行持续的绩效沟通，以协助员工完成绩效目标，这就是绩效管理过程控制；绩效考核是按事先确定的绩效目标和衡量标准，对员工实际完成的绩效情况的总结与评价，包括工作结果考核和工作行为评估两个方面；绩效管理的过程还需要管理者与员工进行面对面的的交谈，让员工了解上司对自己的期望、了解自己的绩效、认识自己的短板所在，以便更主动的改进工作，这一环节是绩效反馈与面谈；绩效考核结果的应用与绩效改进是

6、绩效管理的一个重要环节，目的不仅是要提高员工的能力，还要保证绩效的持续改进和发展，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程能否发挥作用的关键。（五）常见的绩效管理方法1.目标管理考核法目标管理是由管理学家彼得德鲁克（Peter Drucker）最先提出的，他认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。2.

7、360度考核法360度考核法，又称为全方位评估法，同其他考核方法一样，也是基于事先设定的指标和标准进行评估，但360度考核法通过多方绩效信息的反馈、补充和比较，评价更准确，有以下三大优势：比较公平公正、加强了部门之间的沟通、人事部门据此开展工作比较容易。采用360度考核来提取员工绩效信息，由于参与考核的主体较单一，考核主体更为复杂，因此需要采取相应的措施来保证考核信息的质量。3.关键绩效指标（KPI）考核法关键绩效指标（KPI）是基于企业经营管理绩效的系统考核体系。KPI的理论基础是二八法则，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，因此，抓住

8、20%的关键，就抓住了主体。关键绩效指标（KPI），是通过对组织内部某一流程是输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算和分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任，并以此为基础，明确各部门人员的业绩衡量指标。4.平衡计分卡（BSC）考核法平衡计分卡是美国哈佛商学院的罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁大卫.诺顿共同提出的，它通过4个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察企业实现远景及战略目标的程度。这4个角度分别是：财务、顾客、内部流程、学习和发展。平衡计分卡自1992年产

9、生以来，经过了20多年的发展，已经成了绩效管理领域较为主流的思想和方法之一，企业要想成功实施平衡计分卡，首先要弄清楚企业自身的状况、平衡卡对企业内外环境的要求，需要做到：第一，使组织结构和职位分工标准化、清晰化；第二，积极鼓励和帮助各级员工之间的沟通；第三，强化企业对绩效信息的收集、处理能力，提高对绩效过程的控制；第四，企业高层管理者从意识到行动上都要体现对平衡卡的重视。二、中小企业概述中小企业是一个相对概念，它泛指企业规模的大小。企业规模大小划定会因为时间、社会发展、行业综合评定等不断变化，中小企业的概念也会随之改变。自2003年1月1日起施行的中华人民共和国中小企业促进法中规定：中小企业，

10、是指依法设立的中华人民共和国境内的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于各种所有制和各种形式的中小企业。我国中小企业的主要特征：（1）数量众多，分布以及所涉行业广泛。中小企业拥有广泛的社会经济基础，是国民经济的重要组成部分；（2）企业所有权与经营权高度统一。中小企业在所有权和经营权的高度统一，使得企业经营灵活，富有活力；（3）经营规模较小，产品科技含量较低，以至于市场竞争力较差；（4）企业寿命短，更新快。中小企业收集、处理市场信息的能力较弱，无法及时准确地做出判断，抗风险能力弱，因此，其生命周期相对而言较短；（5）我国中小企业缺乏资本积累、信用水平不高，融资途径非常有

11、限，资金供给不足，缺乏发展动力；（6）人才缺乏，人员流动性较大。三、我国中小企业绩效管理现状我国中小企业实施绩效管理的年限较短，人才素质参差不齐，目前，很多中小企业都在实施绩效管理，但执行效果并不理想，大部分中小企业对于绩效管理的最终目的没有清晰的认识，使得企业在实施绩效管理的过程中存在诸多问题。大多数中小企业对绩效管理的认识严重不足、观点落后，有些企业的领导甚至不知道什么是绩效管理，认为实施绩效管理就是要对员工的行为进行限制和约束；有些管理者混淆了绩效管理和绩效考核的概念，认为绩效考核等同于绩效管理，还有些企业只在闲暇时候考核，并没有固定的考核周期。实际上，绩效考核只是绩效管理的一个环节，是

12、对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。一个企业只注重绩效考核，而忽视绩效管理是一个系统过程，无异于“一叶障目，不见泰山”。目前中小企业中，会出现不定时的考核，甚至有的企业对考评的参与者是谁、采用什么样的方法进行考核、如何衡量和评价绩效、怎样组织实施绩效管理等问题都缺乏足够的认识；对绩效管理的信息收集与资料的积累不够重视，考评时更多的是凭记忆主观考评、以片面的信息替代整个绩效管理期信息；即使在考评阶段，有的企业对影响绩效考评准确度的原因不清，未对考核表格再检验、未能建立绩效评审系统和申诉系统；绩效总结阶段往往表现为公布考评结果，而不进行绩效管理的全面诊断；更有甚者，绩效考评结果出来

13、后，往往绩效管理工作也就结束了，绩效总结不能很好开展，绩效应用也就成了虚设的环节。四、A公司绩效管理现状和问题分析（一）A公司背景介绍A公司前身为“重庆*贸易有限公司”，成立于2001年，专业从事品牌内衣及服饰的设计、生产和营销，拥有员工400余人，旗下自创有4大品牌，2013年重庆*贸易有限公司更名为A公司，于广州设立公司总部。2010年，公司成功跻身为重庆三大内衣代理商；2013年开始实施多品牌战略，针对不同年龄、不同的需求，陆续推出了不同风格、不同定位的品牌及相关产品线，以满足消费者品牌化、多元化、个性化的消费需求；2014年A公司携手台湾准程国际集团，引进其旗下台湾四大高端内衣品牌之一

14、，国际著名至今，全国19省运营网络构建完成，A公司已从单一的品牌代理商发展成为由十六家子公司、合资公司组成的集团企业，成为了中国专注女性健康内衣、塑身衣的领导企业，并积极开展家居服领域、打造胸部健康护理产品。（二）A公司绩效管理现状1.传统的绩效管理方法占主导地位2013年，A公司整合了各方资源，设立了总部，成立了很多新的规章制度，但员工的执行力度不足，A公司新制度的执行通常都是以管理者主观感觉为导向，公司的绩效计划与部门绩效和员工个人绩效并没有很大的联系；而且只注重考核，缺乏沟通与反馈，绩效考评大多以人力资源经理的主观记忆为依据，最终以总经理的考评为准；另外，A公司绩效管理过程缺乏监督和控制，且未能充分体现企业的长期利益，无法在企业整体经营上实现战略性改进。2.盲目套用绩效管理方法A公司没有综合制定适合自身的绩效管理方法，很多时候直接套用了其他企业各种的绩效标准，包括各种考核指标、职业发展