专业人才输送协议书完整版Word下载.docx

1、3、有权要求乙方根据本公司的岗位需求，对人才进行有针对性的技术指导。（二）甲方的义务：1、甲方需优先向乙方提出人才需求，在乙方无法满足甲方的人才需求时，甲方可采取其他方法招聘。2、在乙方的候选人被甲方正式录用前，甲方保证为候选人保密，不将候选人信息透漏给任何第三方。3、签订合同一年内，未经乙方允许，甲方不得私自与候选人互相联系，甲方私下录用候选人，均当乙方成功。4、在甲方未决定录取候选人之前，甲方如需对应聘者资料进行核查，必须书面或者邮件向乙方提出核查申请，并载明核查内容的方式，在得到乙方同意后，方可进行核查。如甲方单方面对乙方人才进行核查，由此所引起的对人的职业安全所造成的损害由甲方承担责任

2、。5、乙方所的候选人签订任职通知书后，需提供任职通知书复印件给乙方，人才输送 条件1、 内部竞聘 条件：符合百货系统储备人才选拔标准并纳入股份公司中层提升培训体系的公司总部及各地公司业务精英、骨干人才。2、 外部荐才 条件：a、股份公司部门总经理人才输送 要求：1、各地已开业公司、各部门应承担起为公司培养和储备人才的责任，共同推进人才梯队建设计划进程，积极参与股份公司人力资源部组织的 人才输送 工作；2、各地公司、各部门应在对当地百货企业和所属系统进行充分调研和了解的基础上，积极吸引人才，将符合公司要求的侯选人简历发至股份公司人力资源部的 伯乐 邮箱 *；3、各地已开业公司、各部门可根据自身情

3、况，自主调整 内部竞聘 和 外部 的输送比例,可以两项指标互补。人才输送 管理：1、 人才输送 管理以月度为周期，由股份公司人力资源部负责做好统计、考核、跟进和复试工作，各地公司、各部门负责做好本公司、本部门 人才输送 指标的落实、上报和初试工作；2、股份公司人力资源部应严格按照 内部竞聘 和 外部 程序组织竞聘和招聘工作，避免主观因素和不公平现象，并将最终结果及时通知各地公司和各部门；3、根据集团制度规定， 外部荐才 不允许与内部员工有亲属关系的人员；除人力资源部相关人员外，及被人均不得擅自联系用人部门，或向用人部门传递相关信息，人有告知被人不得在面试过程中透漏人身份的义务；五、 人才输送

4、的考核与奖惩、已开业公司 人才输送 情况与年终 人才输送 管理考核指标挂钩；筹建公司、各部门 人才输送 情况作为加分项计入年终筹建考核和部门考核的加分项；、各地公司 人才输送 管理指标总分40分,包括 内部竞聘 和 外部荐才 两项内容，各占20分。其中，成功输送总经理每名加10分，副总经理每名加5分，经理每名加3分；、 人才输送 除计入各地公司、各部门管理业绩考核外，股份公司人力资源部还将给予 外部荐才 成功录用的人及单位相应的奖励。 外部荐才 奖励标准如下：1、总经理岗位奖励标准为3000元人次；副总经理岗位奖励标准为201X元人次；经理岗位奖励标准为1000元人次；2、同一公司内部，被人应

5、聘岗位如果为人的直接下属或为人力资源部员工，均不享受荐才奖励；3、年终根据各公司、各部门人才质量，评选 荐才 特殊贡献奖，奖项包括个人和集体两方面。六、本规定自下发之日起执行，最终解释权归股份有限公司人力资源部。股份有限公司人力资源部201X年6月11日第五篇：劳务输送安置协议书甲方：合水县城乡就业服务局乙方（姓名）：身份证号：家庭住址：电话：为了扩大组织输出规模，顺利将乙方输送到安臵就业，根据甲方与用人单位的委托协议，经甲、乙双方协商一致，就有关输送安臵事宜达成如下协议：1、乙方根据甲方提供的招工信息，自主选择用人单位，并同意由用人单位安臵工作。2、乙方在确定用人单位后，必须到甲方处登记报名

6、，并出示有效身份证件，办理有关手续，参加输送前培训，领会且遵守甲方组织输出规定。否则，甲方拒绝输送。3、甲方向乙方提供的公共就业服务，但乙方报名时必须向甲方交纳100元路费保证金，在乙方抵达用人单位安臵后，甲方如数退还乙方或其家属路费保证金；如乙方在输送前或输送途中或安臵前退出，路费保证金不予退还，用以弥补甲方联系业务及输送费用。4、甲方按照规模适度的组织输送原则，对同一批次人数在10人以下的甲方负责送上本地始发客车，并协调用人单位及时接人和安臵就业；对同一批次人数在10人以上的甲方派专人专程负责送至用人单位，并协调办理有关手续，安臵就业。5、乙方应准备足够的路费、食宿费、中介费（用人单位或其

7、他相关人力资源部门收取的费用）、正式上班工作后一个月的生活费等，甲方概不向乙方借款。6、 在输送途中，甲方应尽职尽责，搞好组织工作；乙方必须服从管理，不得自行做主离开，否则，造成的责任事故由乙方承担。若发生自然灾害或交通事故等不可抗拒事故，甲方和乙方一起配合寻求有关部门解决。7、乙方在到达用人单位后，甲方保证在三天内将乙方安臵到用人单位务工，期间食宿等费用乙方自行负担；如超过三天，从第四天起，甲方向乙方每天定补30元。8、在乙方抵达用人单位后，如因不满用人单位工作条件或工资待遇而自行离开，造成的一切费用和损失由乙方承担。9、因乙方自身原因，造成用人单位无法接收乙方，乙方须降低安臵条件，服从另行

8、安臵，否则，所有费用由乙方承担。乙方在报名体检过程中，隐瞒传染病、癫痫、肢体残缺等重大疾病或行业禁忌疾病，提供虚假证件，造成一切损失由乙方承担。10、在组织输送过程中，由于用人单位突然倒闭破产或其他不可预知原因导致乙方无法就业，甲方将降低条件安臵，如乙方不服从安臵，可自行返回，所有费用由乙方承担。11、乙方在工作期间，甲方将进行跟踪服务，发生劳动（或劳务）纠纷和工伤事故等，甲方有责任会同用人单位及相关部门协调处理。2、乙方在工作期间，应遵守劳动合同及用人单位的规定，若乙方未经用人单位同意而自行离开或严重违反厂规厂纪被开除的，所发生的费用由乙方负责。3、乙方应正确理解甲方发布的招工信息，乙方的实

9、际工资待遇由用人单位确定，甲方不保证乙方的实际工资在试用期间能拿到用人单位的平均工资水平。4、本协议以乙方在甲方介绍的用人单位工作期间有效，若乙方劳动合同期满或自行离开该用人单位，本协议自行解除。5、本协议一式两份，甲、乙双方各执一份，签字或盖章有效。甲方（签章）：乙方（签章）：年月日附送：专业公司采购系统的重点、难点和突破点质量，他们联合起来向供应商集中采购，这种模式受到不少家庭的青睐。共同采购比单一采购有很多优点，由于增加了采购量，增强了讨价还价的能力，降低了采购成本，提高了商品竞争能力；由于实行有计划的发货和配送，设施等资源得到有效利用，既减少了库存也降低了物流成本；由于采购量大，供应商

10、愿意为顾客独立开发产品等。以上几种新的采购模式，说明采购管理与企业战略的结合日益紧密，采购管理的战略化方向日益明朗。现代采购模式有六大优势：一是可以扩大供应商比价范围，提高采购效率，降低采购成本。二是实现采购过程的公开化，有利于进一步公开采购过程，实现适时监控，使采购更透明、更规范。三是实现采购业务操作程序化。四是促进采购管理定量化、科学化。五是实现生产企业为库存而采购到为订单而采购。六是实现采购管理向外部资源管理转变。20世纪90年代以后，人们更加认识到采购活动对企业经营活动的重要贡献，企业战略与采购管理的结合日益紧密了。在实际操作过程中，各专业公司必须根据其专业特点的不同，采用适合自己实际

11、情况的采购操作系统。第二部分公司所属专业公司（五金、医药）采购系统的现状及难点公司所属专业公司是从原来的传统商业模式转变而来，它的前身是为了满足社区居民的需求而设立的一些零售网点。随着改革开放以来，商业的改革步伐日益加快，商业企业也经历着一系列的重大变革。原来经营的都是些经营范围较为广泛的零售门店和个别规模较小的三级批发部，因此，采购这门学问或行为不象销售一样受到广泛的注意和研究。在采购的环节中，我们只重视“勤进快销”的原则，甚至在商品短缺时期，商品也是有计划地分配给零售企业的。市场经济时代的到来，卖方市场转向买方市场，采购在企业中的地位日益显示出来，已成为企业经营管理中的一个重要环节，必须放

12、到企业的经营战略高度来重视。近几年来公司针对自身的状况，加快了改革的进程，紧紧围绕如何提升企业核心竞争力，对公司现有资源进行有效整合，通过集约经营实现降本增效，通过连锁经营彰显经营特色。公司在改革过程中，努力打造销售型企业，从改变思想观念、改造组织架构、再造业务流程、创新营销体系着手，促进传统批发零售业态向销售型企业转变。同时，我们也意识到，一个传统企业要解决历史遗留的诸多问题，也不是一朝一夕能完成的。在改革的进程中，我们企业的前进步伐要比其他企业来得沉重，因此，所花的力气也就更大。我们现在已经清楚地看到，在传统的采购模式下，企业已经暴露出了以下种种采购问题。一、采购过程过多依赖手工作业。采购

13、行为无法形成统一的管理程序，消耗了很多时间成本和人力成本，同时由于反应速度慢，很难及时掌握瞬息变化的产品信息、供应商信息和市场行情，采购供应双方都不能进行有效的信息沟通，互相封锁，是典型的非信息对称博弈过程，采购成了一种盲目行为。二、同供应商的关系没有客观地衡量标准。面对多变的市场，企业尽管很注重发展战略伙伴联盟，但有些采购人员仍与供应商之间摩擦不断，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，企业缺乏发展新的合格供应商的渠道，即使找到新的合格供应商，实现供应商转换的成本也比较高。三、采购方式单一。传统采购难以实现根据不同的商品采用不同的采购方式，因此，企业难以利用适当的采购策略来获得

14、更多的价格折扣，降低采购商品的价格。四、采购流程与开销不合理。采购流程层层审批，过于繁琐，采购信息不共享，经常存在独立采购和未经批准的采购现象，采购过程不透明，人为因素难以排除，从而导致采购效率低下。五、企业的采购数据难以汇总分析。由于采购缺乏系统的管理和控制，因此难以进行前瞻性采购，而且不利于预测和控制采购中突发问题，不利于安全库存的控制。另外，采购部门的管理人员需要处理大量的事务工作，无法在战略高度上担任起所负责项目的损益分析、评估和决策，从而难以优化采购模型，使采购管理工作上一个台阶。在传统管理方式下，企业通过部门分工实现各部门的合理性和效率性，因此，传统的采购部门与其他部门保持着明显的界限，相互独立。但从企业完整的经营活动看，各部门都是业务流程的重要组成部分，缺一不可，采购部门与其他部门的分离导致业务流程的断裂，容易发生部门之间的冲突，这是传统采购管理模式不合理的基本表现。从以上的分析我们看到，目前公司所属专业公司（五金公司、医药公司）所存在的问题：两个专业公司共性难点：供应商、商品分类管理问题以及采购控制问题；采购人员的素质问题。各自难点：医药公司采购流程的完善（再造）；五金公司采购信息化管理的应用。第三部分公司所属专业公司采购系统的突破点及解决对策从传统的采购模式和我们专业公司采购