多元化经营的战略选择分析文档格式.doc

1、理论实践证明：多元化并不一定是陷阱然而，多元化真的是陷阱吗？ 这有待于进一步探讨。诚然，国内外均有大量由于多元化失误而造成企业破产、倒闭的案例，如韩国的大宇，中国的巨人、飞龙等，但现实中仍然有许多多元化经营成功的楷模，如国外的ABB、GE、三菱等，我国的海尔也通过多元化战略创造了连续14 年平均增长82. 8 %的奇迹，成为我国多元化经营成功的典范。因此从实践上看，多元化本身并不是决定企业成败的关键。从理论上看，虽然多元化经营会产生过度投资问题、跨行业补贴问题和信息不对称问题 ，也有统计研究表明多元化会降低企业价值，或认为多元化在提高企业资产负债率和内部资金市场利用方面并未显示明显作用 ，但也

2、有研究表明：多元化可以为管理层创造一个协调不同部门及资源的机会，可以产生协同效应和实现规模经济/范围经济，因而比单一经营更有效率，利润也更丰厚，多元化可以建立内部市场，有效解决企业内部投资不足问题，还可以有效分散经营风险，使企业收益更加稳定，增强企业负债能力。本文认为，多元化作为企业发展（到一定阶段） 的一种经营战略，其本身并不存在好坏利弊的问题，这仅仅涉及企业发展战略的形式问题，而本质的内涵则是企业核心竞争力问题。多元化成败的关键可能更在于企业实施多元化的动机、对多元化原则和度的确定以及企业其它支撑条件。研究中得出的多元化降低企业价值从某种意义上说仅是一种统计结果，并不能得出多元化导致企业失

3、败的结论，即二者并非一定是因果关系，前者也不一定是后者的充分条件。我国学者刘力对21 家纺织行业企业和29 家家电行业企业的统计研究表明，企业多元化程度与企业的经济效益和资产负债率之间基本不存在相关关系。2企业实施多元化的一些非理性的原因来分析（1） 公司经理人为追求个人效用最大而实施多元化。“大公司情结”是一个主要原因，由此带来的权力和声誉是经理人所追求的，因此经理们热衷于多元化促进企业规模的壮大，这种好大喜功、急功近利的做法是导致多元化失败的重要原因；多元化经营也可以降低经理们人力资本的风险，为经理们提供就业保障；进入新的产业还可以为经理人带来隐性收入和在职消费。基于这些动因的多元化经营并

4、非是从企业的发展战略高度来考虑的，因而失败也就不足为奇了。（2） 为追求短期获利而开展多元化，这在我国当前尤为突出。见到某个行业前景看好或某个项目有利可图时就一哄而上，而不考虑企业是否有能力支撑，以及将来如何退出等问题。这也包括不少企业为短期获得资金或某种资源而兼并收购相关企业，处理不当后造成骑虎难下的不利后果。（3） 因主业萎缩而寻求新的发展方向而开展多元化。这可以说是一种不得已而为之的策略，一个常见的后果是产生类似“病急乱投医”的盲目多元化，从而导致企业衰败。（4） 作为一种内部激励晋升方式而开展多元化。这尤其表现在那些家族式民营企业中，为了平衡各方面的利益关系（有时也不排除真是出于激励的

5、考虑） 开展多元化，让利益（矛盾） 各方均能在企业中找到他们满意的位置，岂知这往往在无形中扩大了各方的隔阂，并因此由实力强大统一指挥的正规军沦落为各自为政的乌合之众，激励不当往往造成了企业的离心涣散。（5） 因政府因素影响而实施多元化。这主要体现应政府要求而接收困难企业，也就是通常所说的“拉郎配”；还有一种情况是政府为了增强企业稳定性，保障职工就业，降低失业率而影响企业（尤其是国企） 决策。（6） 为安置家属和富裕职工而开展多元化。国内的这种现象比较普遍，不少企业搞“三产”、办“福利工厂”就是典型，日本的终生雇佣制某种程度上也会导致这种结果出现。因而，在这些非理性因素的作用下，多元化的失败可能

6、就在所难免了。3多元化经营的战略选择3. 1 多元化经营的准则：关联性综上所述，作为企业（发展到一定阶段） 的一种经营战略的多元化本身并无对错之分，企业也大可不必谈“多”色变。大多数多元化失败的原因也许在于动机不纯、目的不明，而企业的跨行业管理能力、技术研发、市场开拓、生产运作乃至人力资源管理和财务管理等又不能支撑企业的多元发展，从而因盲目扩张而导致失败。为此不少学者提出要从企业核心能力的战略高度实施相关多元化，本文也是支持这种观点的。如徐康宁认为科学而合理的多角化经营策略应保持产业之间的高度关联性；芮明杰提出了多元化发展的修正模式，即在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化战略；顾乃康也认

7、为应当根据现有战略资产与拟进入新产业之间的关联性确定多样化经营的方向；康贝尔等也从多元化企业特征与业务机会和关键成功因子之间的匹配性（相当于关联性） 来研究了多元化战略的业务选择，并据此进一步划分出5 种业务类型：核心业务、边缘业务、压舱物业务、价值陷阱业务和异簇业务，认为核心业务是适合多元化的业务，异簇业务是应当避开的业务。3. 2 关联性强度的决定因素：能力键在这些研究的基础上，本文首先从企业业务（能力） 系统的构成出发对企业进行分析，并以此来指导企业的多元化战略选择。为了更形象地说明问题，我们把企业看成一个业务和能力体，它包括主元、副元和子元三个部分。其中主元是企业赖以生存和发展的“核心

8、业务”，在这方面所体现的能力即我们通常所说的核心能力。主元是能力体中最重要的部分，它决定了企业的发展方向和战略业务。副元是企业获取优势的辅助业务，它所体现的能力不妨称之为“次核心能力”，通过培育与发展可以成为企业的核心能力。子元是辅助支撑主元和副元发挥作用的其它业务，这方面所对应的能力是支撑主元和副元发展所应具备的一些基本能力，它是支撑企业运作的基础。主、副元和子元之间通过“能力键（Competence Bond） ”（指企业的各种业务之间的有机结合方式） 的形式形成一个单体结构，主元和副元通过能力键形成一个链状结构。显而易见，影响系统稳定性的关键因素是能力键的强弱，这种能力键，就是前面所说的

9、“关联性”。不难想象，如果主元和副元的关联性较小的话，那么它们之间的耦合程度较小，连接主元和副元的能力键是很容易破坏的，因而企业的多元化应当是相关多元化。3. 3能力的两种载体：企业思维和业务运作一般认为，企业相关业务之间的关联性有有形相关和无形相关之分。有形关联是由于共同的客户、营销渠道、生产、技术、信用、人才及财务结构而使得相关业务之间的价值活动得以共享，包括市场关联、生产关联和技术关联。无形关联则是建立在不同价值链之间企业经营能力或品牌、商誉等方面的共享基础上的。波特认为，基于有形关联的多元化较基于无形关联的多元化更容易成功。笔者认为，之所以出现这种情况，是因为基于有形业务运作（包括市场

10、、生产、技术） 上的关联更具有操作性，因而更容易在实践中被业务部门（尤其是基础部门） 所接受，也就是说基于有形关联的多元化启动门槛较低。但笔者同时认为，如果不建立更深层次的平台，基于这种关联的多元化的基础仍然是不牢靠的，这种更深层次的平台就是企业思维。所谓企业思维，说简单一点就是企业在长期发展过程中形成的基本理念，它决定了企业的系统思考能力和协调管理能力，并进一步决定了企业的行为方式，企业核心能力的培育可能最终也要从这一层面来考虑。高层管理者的能力、以前的从业经验甚至人际关系等都对企业思维影响很大，以价值观为核心的企业文化是企业思维的一种重要表现形式。可以说，企业思维（尤其是核心管理人员的思维

11、） 决定了企业的战略选择，因而也就决定了前面所讲的多元化“动机”。这和彼得？圣吉所说的“心智模式”和“系统思考”14 也有相近之处，我国的王育民也认为企业的成长局限与其所持有的“思维模式”有内在联系。很多多元化失败的原因之一就是企业思维中存在着很多非理性因素，是不成熟、不健康的表现，他们甚至从来没有思考过企业“成功到底靠什么”之类的问题，或者仅仅停留在思考阶段而在实际中的做法却大相径庭，这其实还是没有认真思考至少是没有想透。因此，本文认为，建立在企业思维上的关联才应当是最稳固、最持久的，基于此的多元化战略可能比建立在业务关联上的多元化更有生命力，就象因知趣相投而结识的朋友关系可能比单纯因工作而

12、结识的朋友关系更牢固一样。问题的关键是，在现实中前者产生的概率较小，正所谓“知音难觅”，后者出现的概率较大（“日久生情”） ，从而造成建立在有形业务关联基础上的多元化成功的案例更多。但我们不能因此而忽视企业思维这一无形关联的作用（需要说明的是，很多研究中所讲的无形关联还局限在“品牌、声誉”等无形资产的概念上，而与本文所说的企业思维还是有比较大的差距的） ，就连波特也不得不承认，以无形关联为基础的多元化是一种潜在的投资“跳板”，可以培育出有形关联为基础的多元化经营机会。总之，能力有两种载体：企业思维和业务运作。企业思维型的能力键是有超强的韧性，业务运作型的能力键虽然比较坚硬，但也比较容易断裂，因

13、而前者比后者的能量更大，多元化的辐射度也更强，但较业务运作型关联来说，其形成过程更漫长，难度也更大。3. 4 多元型企业的类型及其战略选择根据前面的分析，我们把企业业务组合划分为以下几种类型（不考虑单一业务情况，因为那时所面临的选择只有一个，即专业化） ，多关联多元型：主元和副元业务关联亦即能力键是由企业思维和业务运作两方面组成的。（1）这些企业一般有较强的领导核心、优秀的企业文化和经验丰富的跨行业整合管理经验，同时它的主副业之间在技术开发、生产制造、市场营销、人力资源和供应链关系上存在着千丝万缕的联系。（2） 上关联多元型：这类企业各业务之间的关联主要是通过企业思维这一“上层建筑”来协调的，

14、各元之间在实际的日常运作中联系比较少。（3） 下关联多元型：这类企业各元之间的联系主要体现在日常的操作层面，如关系密切的生产技术、销售渠道及原料供应商等。（4） 无关联多元型：这类企业的各元无论在企业思维和业务运作上都相去甚远，基本不存在多少联系，形成类似一种各自为政的局面。从上面的分析我们可以看出，多关联多元型是最为稳固的一种，它有企业思维和业务运作上的“双保险”，因而这类企业是最适合实施相关多元化的，而且如果不实行这种多元化，甚至可以说是企业资源和能力的浪费，当然这要求企业的基础条件如资金、人力、设备等能够支撑。海尔可以说是这方面的典型，在企业思维方面，张瑞敏的个人理念和能力对企业的影响是非常关键的。上关联多元型目前不宜实行多元化，但其潜力是巨大的，如果企业能够有意识地培育和加强技术、生产和市场上的关联，这种企业是有能力实施多元化的。企业当前应当做的还是围绕主业，把主业做大，进一步积累各元业务运作上的联系。拿海尔来说，它一开始也是紧紧抓住冰箱这一主业的，在技术、市场等方面积累了足够的经验后才开始涉足其它相关领域的。下关联多元型目前可开展适当的多元化，但副业不能太大，可遵循20P80 原则。尽管目前实施起来似乎比较容易上手，但如果企业不能培养一种良好的企业思维，并将它渗透到各个业务中去，多元化策略是很难成功的，甚至会出现一种最严重的后果